当《60分钟》于1982年2月末指责我们“把利润看得比人重要”时，我担任CEO还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM等公司做比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。实际上，IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM有一条广告语：“……工作会有来有去，但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上，直截了当地问：“对此你做何感想？”

    那个时候我天天受到“中子”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让我感到难堪。

    不过对IBM的人来说，当公司失去竞争力时，他们的好日子也就到头了。

    任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。

    游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。

    这种心理契约必须改变，而我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇，他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。

    裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退；反之，如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。我从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失，以及给员工和社区造成的困难。对我来说，在采取任何行动之前，我都要用一个很简单的标准检验一下：“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能照着镜子对自己回答说是吗？”

    作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦时，我们能够做到面对自己时问心无愧。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能离开。”

    全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不采用其中任何一种方式。采取这两种措施的借口是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，而且没有做到区别对待不同的员工。

    管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减10%的人力或者将工资冻结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季，一些受经济形势影响的GE业务部门，如塑料、照明、家电等都在降低产量；与此同时，其他一些业务，如动力涡轮和医疗器械，人力却又明显不足。

    不幸的是，在20世纪80年代，GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980年年底的41.1万人减少到了1985年年底的29.9万人。在离开GE的11.2万人中，大约3.7万人属于被我们出售的业务部门，也就是说，8.1万人中大约五分之一的员工由于生产率的原因而失去工作。

    从这些数字你可以看出，当时的情况无非是两种选择：要么我做“中子杰克”，要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然，后一种选择让人比较舒服，但我最终还是成了“中子杰克”。我很幸运，我得到了众人的支持—来自家庭的、办公室的，以及董事会的，这足以使我挨过那段时间。回到家里后，我显然有点意志消沉。但不管压力有多大，卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束时，她都要说：“杰克，这是你认为对每一个人都正确的事情，你一定要做下去。”

    在80年代，如果没有公司内部的强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·伯林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手，现在我们成了工作伙伴。作为公司的两位副董事长，他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财务官汤姆·索尔森，也给予了我一贯的支持。我和汤姆在匹