克罗顿维尔的情况也一样。我们公司的25年历史的教育中心实在太古老了，外观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。

    对于20世纪80年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上就应该是一系列的悖论：

    花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。

    这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。

    支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。

    我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资，但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。

    管理长期，却“吃掉”短期。

    我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面，至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。

    实现“软”价值，就需要“硬”措施。

    只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。

    思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。

    不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。1982年年中，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子杰克”这个绰号的出版物，暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。

    我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。

    很快，“中子”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们都把我看成一个野蛮的人，认为我太注重公司的增长，雇用了太多的人，新建了太多的业务和设施—塑料、医疗，还有GE信贷公司等。现在，我成了“中子”。

    我猜想，这大概也是个悖论吧。我不喜欢它，但我能够理解它。

    事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。

    但我们不曾面临这样的阶段。当时，我们看起来太良好了，太强大了，盈利太高了，根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250亿美