1996年3月26日，83岁高龄的戴夫·帕卡德死于肺炎。尽管大多数员工对他的逝世都有心理准备，惠普人还是禁不住痛哭落泪。董事们心情烦乱，没心思召开本周的董事例会，他们几乎取消了这次会议，但最后还是决定聚在董事室，追忆帕卡德的一生。他的死讯传出后不久，悼念者们蜂拥来到斯坦福大学的教堂，办了一场深情感人的纪念活动。发言者包括惠普董事康多莉扎·赖斯、前任国务卿乔治·舒尔茨，还有帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德。这是这位为人子者最出彩的时刻。在一生中大部分时间，小帕卡德一直固执地做自己的事，当古希腊文教授、开电影院，让他那著名的父亲一直觉得他难以理解。但在那个下午，戴维·伍德利·帕卡德成了一个和蔼、充满爱心的孝子，也是一位得体的葬礼主持者，向他所崇拜的父亲致了悼词。卢·普拉特在仪式的中途发言，称赞帕卡德是“我们身边最接近伟大的人”。

    到下一个周一，普拉特回到了自己在惠普的办公室——他别无选择，必须带领公司进入“后帕卡德时代”。他面对着众多问题，首当其冲的问题是惠普莫名其妙地不再适应广阔的新市场。惠普实验室的科学家们不断推出前景看好的新产品，但有些项目，例如捕捉并打印视频画面的打印机，一直没有取得很大成功。还有些产品，例如手提电脑，最终由其他公司获得了巨大成功，惠普的版本却没有在消费者中流行开来。普拉特令惠普的管理方式变得非常松垮和分散，因此即使有人提出了好点子，公司也是有心无力。从80年代中期哈克博恩推出激光和喷墨打印机开始，惠普距离上一次巨大成功至今已经过了很长一段时间。员工们知道这一点，华尔街分析家也心知肚明。

    当进行新闻发布时，普拉特强调个人电脑部门的迅速发展，以此作为自己最大的业务成绩。确实，惠普的市场份额一直在稳定攀升。在普拉特接任之前，公司几乎放弃了个人电脑市场。到1996年初，它已经成为美国个人电脑市场的第六大发货商，几年后又超过了戴尔电脑。进一步的增长可以预期，因为惠普一度闯入了制造商的前三名，排在了电脑行业领袖康柏公司之后。但惠普在个人电脑业务上的利润却变化无常。惠普管理者韦布·麦金尼在1996年曾叹息说：“在这个行业赚钱的难度不亚于载人登月。”在个人电脑行业取得胜利需要非常出色的运营技巧。惠普已经不像以前那样一往无前了。

    有一个美谈是说惠普从来没裁过员。这不是实情，帕卡德曾在1946年大量解雇员工，扬也曾在1989年毅然裁员。但公司确实把裁员作为不得已而为之的最后一招，即使它关闭生产线，也会努力为闲下来的员工安排其他工作。但普拉特过于致力于向员工保证他们工作的稳定性，因此很多人认为在惠普工作就像得到了安全稳妥、旱涝保收的公务员职务。后来成为公司的政府和公共事务部负责人的加里·法齐诺回忆道：“人们可以连续四、五年表现极其糟糕而仍然留在公司里。开除他们就像开除正式教师那样困难。人们认为自己端上了铁饭碗。”

    看到惠普所作所为的人开始注意到公司政令不明的情况。当加利福尼亚州的立法者考虑对电脑终端辐射加强限制的议案时，惠普的一个部门派人去游说，希望通过这项议案，但另一个惠普代表团却建议否决这个议案。立法者们都暗自嘲笑这个公司从截然对立的角度游说了两次，相当于没有表达自己的任何立场。有一段时间，惠普有12％的员工在家办公，这个比例是该行业平均数的7倍。这些员工中有些人可能工作效率很高，但当美国广播公司拍摄介绍惠普宽松工作政策的记录片时，在结尾加了一组惠普员工在家里的办公室弹吉他的镜头——这是他的“工间休息”。

    终于，员工们开始钻普拉特的温和体贴政策的空子。惠普模式对经历二战的一代人很有效，那一代人发自内心地想为一个集体目标而努力。但这时候的公司员工大部分成长于更加以自我为中心的二十世纪60、70和80年代。他们更容易把惠普仅仅看作一个永不枯竭的聚宝盆，不停向员工提供追求自己利益所需的一切资源。年复一年，惠普的形象越来越侧重于它的再循环措施、社会活动的积极性、业余合唱团等，而日益远离一个在商业竞技场上不断取得辉煌胜利的企业形象。

    1997年，普拉特作为荣誉嘉宾去丹佛出席一次首席执行官的午餐会。他试图向马里克·海