森——一个迅速发展、年收入达90亿美元的企业的老总——解释惠普的独特企业模式。普拉特自豪地介绍他代表着多少员工的利益，他如何像这样奔波各地，视察地方分公司，和员工打成一片并让他们感到自己是惠普大家庭的一员。“我就是把公司团结在一起的胶水。”他说。这在惠普内部是一个很受欢迎的说法，但却令海森感到荒谬。海森一边考虑普拉特的做法一边对自己说，如果我只是胶水，部门经理会认为自己也只是胶水，那就什么也做不成了。他从午餐会上回去后开始考虑卖掉惠普的股票，因为他认定惠普的股价会下跌。

    到1998年初，一种淘金热思想席卷了硅谷。刚起步的公司，例如网景，即使还没有开始盈利，股票市值却可达到10亿美元以上。地位巩固的高科技公司，例如英特尔，则进行重新定位，改为为其他人的因特网战略提供基础构件。高科技股票每天可以上涨10％，冒险资本家约翰·多尔打算发表他著名的宣言，说硅谷加入了“有史以来最伟大的合法财富制造业的行列”。人人都从中获益——除了惠普。

    这时迪克·哈克博恩又开始露面了，他坦率而有说服力的话引起了公司其他领导者的重视。他认为，惠普正在失去因特网。它的软件开发者没有认识到国际互联网的重要性。它的计算机战略表明它对因特网影响力的认识不够充分。公司自己的网站也过于简陋。他并不想批评惠普，但必须有人站出来点破真相。哈克博恩建议说，如果人们希望知道怎么做，就应该向700英里以外的北面看过去——那里有微软董事长兼创始人比尔·盖茨竖立的范例。在过去的4年里，哈克博恩既是惠普公司董事，同时也进入了微软董事会。1995年，哈克博恩满怀敬佩地见证了盖茨如何以因特网为中心重新调整了公司方向。他认为这需要胆识，也需要戴夫·帕卡德所具有的特质：执着、控制权和完全正确的决断。哈克博恩已经把惠普视作除了家庭之外最重要的一部分，但他却开始恼怒地对朋友说：“我觉得自己显然在微软董事会里更有活力。”

    问题在惠普董事们开会研究公司因特网战略的时候激化了。在董事会议的第二天，哈克博恩和杰伊·基沃思敦促普拉特提出惠普计划中的因特网最佳方案。回答令他们大失所望。根据基沃思的回忆，普拉特看着几名低层管理者说：“应该由你们告诉我。”

    接着发生了更多不利事件。惠普负责计算机和打印机业务的执行副总裁里克·贝卢佐1998年初宣布辞职，去规模远远不及惠普的硅谷图像公司担任首席执行官。他对《华尔街日报》的记者说，他认为这个新工作可能为他“带来更多的改变，提供更大的领导权”，这显然是扇了普拉特一记重重的耳光。似乎是怕有人没有领会到上述含义，几个月后贝卢佐又对《商业周刊》说：“我认为惠普止步不前。惠普无论是人才、技术还是品牌都极具潜力，但它缺少一个公司再上一层楼所必须的某些东西。”

    普拉特震惊不已。他说：“当里克说他打算辞职时，我简直要崩溃了。”他对贝卢佐提拔很快，44岁时就让他控制惠普80％的业务。不仅如此，普拉特还对董事们说，贝卢佐很可能是下一届首席执行官。在贝卢佐离开惠普之前的几个月里，他们俩的关系不是特别好，普拉特担心贝卢佐“把很多与惠普无关的不良情绪带到了工作中”。但普拉特一直都相信所有问题都是可以解决的。

    董事们对这件事感到很不满。某位董事后来说道：“里克也许具备成为惠普首席执行官所需的品质，也许不具备。但至少我们不应该在一切既成事实之后才知道他要离开。”令董事会更加恼火的是，普拉特没有培养其他可以迅速成为合格继任者的备选人。迪克·哈克博恩尤其愤怒，因为他一直认为贝卢佐是一位后起之秀。早在90年代初期，贝卢佐还住在博伊西时，他就是哈克博恩在美景大街的简陋办公室的常客了。他们俩会在美景大街的玛丽馅饼店吃上3个小时的午餐，一边品尝法国三明治一边讨论如何让惠普发展壮大。当哈克博恩1993年退休时，他好心地对普拉特提了几条如何与贝卢佐共事的建议。“他非常善于推动改革，但需要别人的协助。”哈克博恩说，“如果你对某件事有不同意见，尽早让他知道，然后你们俩可以设法解决分歧。只要你照这样做，他就会为你创造奇迹。”哈克博恩认为，把贝卢佐放走是一个重大损失。