戴夫·帕卡德在哈克博恩的家里呆了3个小时，试图赢得这场意志的较量。在某种程度上，“老爹”一定感到又愤怒又伤心，因为他看重的人竟然拒绝了一个公司创始人所能提供的最高奖赏。几年后，有传闻说，当时哈克博恩曾最后一次试图提出折中方案，也许是由自己担任董事长而让别人出任首席执行官。这使他能够领导惠普，同时又保持自己的低调生活。根据这些传闻，这遭到了帕卡德的断然拒绝。如果哈克博恩不接受对公司的全部领导权，就让别人来干吧。

    不知什么时候，两个人终于达成了相互理解。“当时戴夫意识到，如果他逼得再紧一些，就会毁掉这个人。”惠普董事杰伊·基沃思后来说。但帕卡德邀请哈克博恩加入董事会，这样整个公司都能从他的建议中获益。哈克博恩高兴地接受了这个邀请。最后，帕卡德以亲切的姿态结束了这件事，为每个人留了面子。当他结束自己最后一次的博伊西之行时，帕卡德停下来看着哈克博恩家门外的绿树成荫的美丽土地。“我明白你为什么喜欢生活在这里了。如果我住在这儿，我也不想离开。”

    现在帕卡德需要另选他人担任公司领袖。几乎没有浪费任何时间，他很快就把首席执行官的头衔授予了卢·普拉特，惠普51岁的计算机系统经理。普拉特无法企及帕卡德深远的战略眼光——事实上，在美国没有人能够企及。但在与哈克博恩进行了情绪化的交涉之后，能找到像普拉特这样稳妥可靠的代替者令每个人都松了一口气。他是身材矮壮的秃顶男人，一位记者写道，他更像“你最喜欢的保龄球友”，而不像一个统率10万员工的公司老板。但普拉特的资历堪称完美：科内尔大学机械工程学位，沃顿商学院的MBA，以及在惠普不断提升的26年工作经历。当他在公司职务阶梯上一路攀升时，他几乎管理过每个部门，从守卫部到医疗器械部。他老老实实地参加扬的每次会议。最重要的是，普拉特希望得到这个职位，而且公司上上下下都对他印象不错。

    1992年7月16日，惠普宣布扬将于11月退休，由普拉特接替他的工作。为了消除流言并让普拉特有一个好的开始，公司所有高层人士都声称这是正确的选择——事实上这是当时的惟一选择。哈克博恩特意赶到帕洛阿尔托亲自向普拉特表示祝贺。普拉特后来回忆说：“他的祝贺是非常诚挚和衷心的。”扬则更加慷慨。他把遭到驱逐的难过心情放到一边，在过渡期内给予普拉特全心全意的帮助，把他介绍给华盛顿的重要参议员和重要客户，例如通用电气的总裁杰克·韦尔奇。

    戴夫·帕卡德也给了这位新任首席执行官一些指导，主要是关于惠普模式的。在私下交谈中，帕卡德说自己担心公司的价值观受到掩饰和不信任感的危害，害怕员工对高层管理者的敬意正在减弱。如果普拉特希望成为优秀的首席执行官，帕卡德希望他遵从一条建议：“重视员工。让我们的员工恢复对公司的信任。”

    在帕卡德的祝福下，普拉特决心努力使惠普成为一个最适合工作的地方。他已经决定对惠普的基本业务进行松散管理，不像扬那样集权。这似乎是明智的。仪器、计算机和打印机部门的战略有很大差异，似乎没有什么好办法把它们整合到一起。即使如此，仍然有一项凌驾于一切之上的任务需要普拉特完成。员工和谐将成为他致力的事业。在他任职的第一年，普拉特要求惠普的高级管理人员进行差异性培训，以便进一步加强与黑人、亚洲人、拉美人、同性恋和残疾员工的联系。他给员工发放便笺，上面写着“工作／生活问题拥有最高的优先权。”他为有年幼孩子的家长提供令人兴奋的工作，让两个人分担一个高级职务，每人每周工作30小时。这样一来，两名管理者都能在完成工作的同时还有足够的时间照顾家庭。这些措施在公司内外赢得了普遍的赞誉。在普拉特在任的整个期间，《职业妈妈》杂志都把惠普誉为美国工作条件最好的公司。

    当外界责备他过于温情脉脉，没有把业务放在首要地位时，普拉特发怒了。“人们把这称为软弱，好像这不会提升公司业绩似的。”他在一次采访中说，“我认为重视员工最终会得到回报。”普拉特自己的经历可以作为例证。1981年，他