的第一任妻子死于脑瘤。在接下来的两年里，他努力在白天做一个高效率的领导，在晚上做一名单亲父亲。下班后，他不是参加社交活动或准备第二天的会议，而是在超市里推着购物车，为自己和两个年幼的女儿找点吃的作为晚饭。他回忆说：“那就是我，一个白人男性，在惠普干得很出色，但却突然被推进了另一种角色里。”普拉特的这种经历使他一辈子都对有孩子的员工的偷懒耍滑比较宽容，也使他相信如果惠普能够帮助他们，会对双方都有利。

    在担任首席执行官的第三年，普拉特似乎已经找到了取得成功的模式。90年代的科技繁荣方兴未艾，惠普也进入了全面繁荣的时期——收入每年增长20％以上，而惠普的股票甚至涨得更快。计算机部门终于超过数字设备公司，成为美国第二大计算机制造商。激光打印机业务继续保持其在办公领域的领先地位，而廉价的喷墨打印机——具有全彩色功能——也成为家庭办公的必要设备。各种荣誉也纷至沓来：普拉特被《工业周刊》评为1994年度的技术领袖，惠普被《福布斯》评为1995年业绩最佳企业。普拉特表现得很谨慎，对人们说：“我们很容易得意忘形。”但他完全有理由相信，自己的温和措施取得了非常好的效果。

    当普拉特对世界各地的惠普分公司进行巡视时，他采取了比前任更加温和的态度，谈的主要是企业价值观。“在惠普的环境里，你其实不能命令人们做什么事。”他接受采访时说，“作为首席执行官，我的工作是鼓励人们合作。”他也沿袭帕卡德和休利特开创的文化，只穿衬衫不穿外套。在大多数日子里，普拉特和低层员工一起在自助餐厅吃午饭，大嚼鸡肉和薯条。他从不用豪华轿车、经理餐厅和私人飞机来纵容自己。普通员工因此而爱戴他，每次他来参观大家都集体起立鼓掌。

    但有些高级行政人员开始感到不快。他们认为普拉特不能做出强硬决定。在安装商业程序软件等一些基本问题上，他会让5个部门选择同一系统汇编程序的5个不同版本。等安装完成之后，根本没有办法统一标准。惠普一直被不同业务程序的兼容问题所困扰，经营成本因此而增加，也更难对整个公司的活动进行监控。一位经理在普拉特的办公室里抱怨，对缺乏控制感到愤怒。他说：“卢，你需要采取措施。让他们都使用同样的版本。拿出点总裁的样子来吧！”根据这位经理的回忆，普拉特脸红了，说：“我不准备那样做。谈话到此为止。”

    在惠普的走廊里，人们一如既往地谈论要贯彻惠普模式。但不知为何，一种奇怪的本末倒置现象出现了。帕卡德关于惠普模式的最初版本中，利润率是重中之重——这个目标是其他所有目标得以实现的基础。但如今明确的财务目标却被挤到了后面。公司把大部分精力花在了软性价值观上：服务大众、尊重个人、打造良好工作环境等等。这些价值观没有任何不妥之处，如果把它们摆放在合适的位置上，它们是非常令人钦佩的。然而单凭这些无法让一个公司长期保持成功。高科技行业如此残酷，决不容许任何公司吃昔日成功的老本，即使惠普也不例外。

    数年后，很多人都责怪卢·普拉特使惠普走向衰落。但戴夫·帕卡德本人的改变可能是最大的原因。帕卡德在其事业初期展现的商业才能使他在80多岁时成为世界上最富有的人之一。他不需要更多的钱，他需要的是把财富重新回馈社会的方式。他开始把慈善事业作为自己的最后使命。因为他是戴夫·帕卡德，因此他的效率简直惊人。在惠普，从来不知道“苛刻的家伙”这个绰号的人开始谈论公司创始人的感人故事，讲述当一个惨遭不幸的员工的50万美元保险不够支付医药费时，他如何从自己口袋里掏出钱来垫付。还有一次，当时他早已经过了对惠普事无巨细亲自过问的年纪，却偶然发现一位丧夫的女职员无力偿还房屋贷款，很快就要被迫低价出售她的房子。尽管一位升职很快的惠普行政人员打算购买此房，但帕卡德认为这是不人道的。他为这位女职工付清了贷款，让那位有为青年另行寻找别的便宜房子。这类故事本身构成了传奇，它们改变了公司的文化，令所有人争相效仿这位善良老人的所作所为。