象在其他产业领域也广泛存在，市场行销的手段，就只剩下了广告和杀价这两种动作。

    我喜欢用歌手来当做品牌定位的例子。国内的许多歌手，素质往往不错，可是包装都差不多，唱的歌也没有太多分别，甚至连声音都彼此模仿。罗大佑曾经说过，中国大陆至少有1 000个王菲，之所以没有红，就是因为没有包装，没有去发展自己的特色。说白了，就是让人记住你的东西。比如陈淑桦，她在台湾唱了很多年的英文歌，没有大红大紫，直到碰到李宗盛。李宗盛根据陈淑桦的特点，重新定位为“都市女性的代言人”。而陈淑桦把都市女性的哀怨、愁苦而又不失独立的内心世界演绎得十分出色。张惠妹的定位在高亢、野性的嗓音，F4基本上就是一个市场行销的产物，依靠拥有清楚的定位并能发挥其特有的优势，配合全面的包装与市场行销运作而走红。

    中国企业要学习品牌整合建设，首先恐怕要从重新梳理自己的品牌定位着手。

    缺乏对市场行销部门的管理

    市场行销部门虽然在企业内部地位不高，却被视为“油水”最多的部门。从国内企业到在中国大陆运作的外商和台商，都普遍缺乏对市场行销部门有效的管理、评估和监督制度。

    到底怎么评估市场行销部门的效益呢？花出去一万块钱，怎样了解产生的回报？国内的情况常常是不了了之。

    市场行销原本是一个企业战略核心的体现，所以市场行销的工作事实上是由市场行销部门整合企业内部的各种资源，组合为一套执行的策略。但很多公司的市场行销部门只被视做花钱的出口，往前端不了解生产规划，往后端不了解销售通路，退化成一个只知执行高层的眼前市场部署的部门，即使执行细节被掌握得不错，也缺乏对企业整体发展的贡献。由于市场行销部门的作用没有得到充分体现，所以它往往被当做一个可有可无的部门。一旦公司的销售变缓，收入减慢，最先被砍掉的，一定是市场行销的预算。

    市场行销是需要全公司上下协同来完成的。如在英特尔和戴尔公司，行销部门直接与销售部门的业绩相挂钩，用量化的标准来评估行销部门的业绩。英特尔很多大型的市场行销活动，都会把渠道包含在里面，以便和销售紧密挂钩。而大多数企业的行销部门与其他部门缺乏整合与协调，而且市场行销部门的效益很少和整个公司的目标一起评估。

    另外一个问题是，国内从事市场行销的员工职业道德明显不够“职业”。作为市场行销部门，经常要购买其他公司的服务，如媒体投放、广告制作、咨询、会展等等，使得其中贪婪的员工有很多的机会拿回扣，吃自己公司的血汗钱。这样的问题现在十分严重。某些企业采取市场主管一年一换轮流上岗的做法，似乎也不能杜绝这类现象的发生。

    民族感情未必万能

    中国人是拥有强烈民族自尊心的民族，但并不意味着随便打出一张“民族牌”就可以赢得市场。娃哈哈公司出品的非常可乐以“中国人自己的可乐”作为市场切入点，未必有很好的市场效应。消费者可能欣赏你的勇气，但是购买过程中一定是100%的理性选择，品牌、品质、服务等等，都是消费者需要考虑的因素，凭什么为了爱国主义就要买非常可乐呢？