交 流 范 式
我们可以用一个关系模型来分析人们之间的交流过程，这个模型包括了一个信息的发出者、信息的接收者以及在两者之间传递的信息。在这个模型中，发信人通过各种各样的手段将自己要表达的信息进行编码，然后传递给收信人。并且，这是一个动态的交互过程，每一个收信人也会交替成为发信人，如此反复循环的信息交换就构成了交流。
但实际上，交流不仅仅局限于发出和接收信息。在英语中，交流是munication”这个词。它的词根是“unity”，其本意是一群人谈心、交换思想，从而组成一个具有共识的共同体。而交流过程中之所以会发生问题，是由于存在着阻碍发信人将其信息传递给收信人的障碍。这些障碍可以分为三类：发信人自身的障碍；发信人与收信人之间的外部环境障碍；收信人自身的障碍。理解这些障碍的本质，可以帮助基层主管决定采取何种措施来与感应迟钝的人进行交流。下面，我们首先来看看基层主管自身存在的问题。
管理者自身的障碍
１缺乏自信。经理们经常因此变得举棋不定，不会使用与员工交流的技巧。这直接导致他们被限制在一种很表面的问题上，即只考虑在谈话过程中自己应该如何表现，而忽略了他所面对的员工以及员工的问题这样一些真正的目标。
２偏见和成见。我们都被自己对这个世界的认识所蒙骗了。现实的世界常常和我们所想的不一样。偏见和成见的消极作用并不会很明显地表现出来，相反这是一种潜移默化的力量。
对于成功，经理们常常都有自己的标准，他们都非常希望能把事情做得完美无缺。然而在现实中，很多员工并不是像一个优秀的经理那样十分看重自己的工作，也不愿意全身心地投入其中。这是经理在面对问题员工时最可能遇到的一个困难。而有的时候，即便员工在工作中没有遵从经理的价值观念，经理也不应该对员工生气。这样做没什么意义。
３以貌取人。只看封面，你是不可能知道一本书的内容好坏的。但是很多经理在面对别人的时候，却常常会犯这种以貌取人的错误。通用电气的人力资源副总裁曾经讲过一个很典型的例子。尽管这个例子可能是他虚构的，但是很能说明这个问题。在一次面对大批通用电气的校园应聘者的演讲上，他问这些人这样一个问题：如果要邀请一位特别的候选人到位于斯琴奈克塔迪的通用电气总部访问，你们会对这个人有什么看法？
如果我们邀请了这么一个人，他穿的衣服又脏又皱，就好像是成天到晚就只穿这一套衣服，连睡觉的时候也不脱下来。他留着很长的头发，胡须也是乱七八糟的，让人一看就感觉是个不修边幅的人。他喜欢生嚼烟叶，自己的衣服被烟叶的残汁弄得污迹斑斑；他是一个驼背，走起路来无精打采；他的英语很糟糕，而且对人还十分粗鲁。你们中间有谁愿意和这样的人共事？你们中间有谁愿意把自己的前途寄托在这样一个人身上？请把手举起来。（台下没有任何一个人举手）
先生们，女士们，我刚才向你们提到的这个人就是查