就很有预见性地提出了这些问题。从那时起，法院已经在很大程度上认可了他的观点：
然而，大多数评估做得很不好，以至于它们既不能达到行政管理的目的，也不能实现标准化的措施。两种主要的不足是：①执行评估制度的管理者坦言不愿做评估，因为到后来他必须和将被评估的员工讨论这个评估。②评估本身缺乏关联性。罗伯特·M盖恩：《人事测验》，纽约：麦格罗·希尔出版公司，1965年，第475页。
人事评估项目是面对……大多数批评……最重要又最根本的是缺乏充分正当性……大多数人事评估项目不仅是缺乏有效性，而且甚至缺乏关联性的证明。同上。
现在，我将很快总结一下以上讲过的内容。管理者不喜欢做工作情况审查，因为现存的制度对他们而言不起作用。然而，同样的管理者观察并且意识到管理过程中需要某些机制。这些机制将帮助员工与管理者之间的交流与协作，并且能控制员工团结合作的必要程序。
我所要概括的第二点是国家正出台越来越多的强制性法律来规制像工作情况审查这样的人事制度。法律要求要么雇主必须说明不存在不利影响，要么存在不利影响，雇主必须证明其合法性。
第三点是，从统计和法律的角度上看，现存的工作情况审查制度几乎无一例外全是无效的。因此，很难为它们辩护，正如很难为影响它们的规定辩护一样。无论从法律的角度看，还是从管理者注重人情事理的角度出发，现在的工作情况审查制度都是极其值得怀疑的。
一个经理能做什么呢？
经理会说：“好的，毫无疑问，所有这些听起来都是重要的，我很高兴能知道这些情况。不过我也被搞得完全糊涂了，我不知道我究竟应该干些什么！”我认为，对于这个话题，没有任何一位经理不会感到些许的困惑和威胁，同时也不会有任何一位经理没有认识到这种窘境！虽然本书的目的不是就工作情况评估这个主题展开全面的讨论，但还是请允许我考虑一下经理能对这样一个基本问题做些什么？
管理者对以下两种工作情况评估的办法应该予以考虑。这两个办法不仅均符合大多数法律规定的要求，也解决了管理者们所表达的大多数怨气和批评。这两个办法是自我评价（在这章的余下部分会讨论到）和执行计划（在下一章将会予以讨论）。