合作者，情绪不稳定的家伙，习惯性迟到的人，瘾君子。总而言之，就是有一种或多种不良举止和消极的员工。

    经理遇上这样一个问题员工的几率有多大呢？有的估计说这是个十之**的几率。那么到底有多少员工属于这一类人呢？10%！根据我的经验。其中约半数在有效的教导引领下是可以挽救的，而另一半顽固不化之徒会最终让最齐心合力的救治努力化为泡影。

    在定义问题员工时，须做出一组重要区分。第一是区分问题员工与有问题的员工——区分习惯性地制造麻烦的员工与那些偶然受到压力、挫折而暂时有不良举动和消极反应的员工。究竟把制造麻烦的家伙认定为问题员工还是有问题的员工会对经理如何对待他们产生重大的影响。第二，必须正确认定和区分问题的根源。在进一步的调查之后发现，一些问题员工的实例反映的是潜在的管理和监督上的不足。必须对问题的根源有一个准确的认定才能有效地解决麻烦。

    问题员工带来的损失包括较低的生产率、较高的旷工率、增加的员工赔偿金、过多地占用管理者的时间、破坏士气，而这最终导致跳槽的增加，等等。所有这一切都可用金钱来衡量。一家公司的管理层完全有可能准确估算出由这些不合格员工所引起的财务开支有多大。在对最低估计值的震惊之余，就应极其果断地采取行动，齐心协力来控制损失。