决策管理的艺术

    有这样一个商业故事：

    博德（Ｂｏｒｄｅｒｓ）公司是全美第二大图书经销公司。去年的第一季度，博德公司的股票价格直线下跌超过了３０％，而且该时期公司来自于一千多家博德沃尔登书店（Ｂｏｒｄｅｒｓ ａｎｄ Ｗａｌｄｅｎｂｏｏｋｓ）微薄的利润基本被一次性的４００万美元的费用消耗殆尽。

    这种情况对经理们来说是一场噩梦。如果经理们想避免类似于博德公司所遇到的灾难，首先就必须明白灾难为什么会发生以及是怎样发生的。

    请你思考一下在这个案例中什么是导致博德公司困境的最重要的因素（迅速思考一下）。像大多数的经理人一样，你的脑海中会迅速出现一大堆的可能性，包括经济发展趋势、竞争对手采取的行动等等。令人惊讶的是，在经理们头脑中迅速出现的一系列可能的解释恰好是经理们在做决策时所缺乏的。无论运气是好是坏，我们中的大多数人很少自发地把自己或者他人的运气归因于决策。但是，当我们回过头来思考这件事情的时候，却发现，显而易见，公司现在的处境在很大程度上都是由公司经营者原来所做的决策决定的。即使是在有外在力量影响公司命运的情况下，这一点也是正确的。假设我们认为博德公司所处的困境是由它的竞争对手的行为造成的，但是我们仍然不禁要问：“为什么博德公司的经理们没有做出更好的决策以应对挑战？”然而，通常情况下，我们很少问这样的问题。

    如上所述，博德公司的案例是公司现在的处境与原来的决策之间联系的表现。在先前的１１月，博德公司聘请了菲尔·普费弗（Ｐｈｉｌ Ｐｆｅｆｆｅｒ）为公司的首席执行官。普费弗就任后不久，博德公司的情况迅速恶化。普费弗在４月份离任，带走了４００万美元的终止合同补偿，这花掉了公司在第一季度的所有利润（这就是所谓的一次性费用）。我们没有理由认为普费弗的表现是公司困境的核心原因。但是在博德公司需要强有力的领导的时候，任命普费弗为总裁显然没有能起到这一作用。更重要的是，现在大家都认为任命普费弗的决策本身就是一个错误。

    在这个案例中，在我们已经注意到决策的重要性的时候，我们仍然很有可能忽视另外一个重要的因素。商业决策，无论好坏，都不会凭空物化。在某人——无论是个人还是团队——做出决策以前，实际上大量的行为已经发生，这些行为决定了决策的实际效果。决策只是一个长长的决策过程链中的最后一环，从辨别出第一位的决策需求（“我们必须找一位新的首席执行官”），到汇集决策资源（“这里决定我们如何寻找候选人”），再到评估可选项（“什么是普费弗拥有的而特里没有的优势”），最后再到预测实施结果（“如果我们选择了普费弗而不是特里，我们将会遇到什么问题”）。总的来说，制定决策的过程越完善，决策也就越合理。因此，如果我们想做出合理的决策，我们需要对制定决策的行为进行有效的控制。

    一家公司里各个层次的人每天都在做出会影响公司成败的决策。那么，谁是那个对公司内发生的每件事情的影响都比其他人大的人？经理们。因为，在某种程度上，经理们将制订推动或者损害公司利益的决策，众多的嘉奖和责备都要由经理们的双肩来承担。日复一日，经理们采取行动，有意或无意地决定了他们周围的人如何决策以及决策的有效性。这些行为综合起来组成了决策管理。

    通常，经理们都意识到了他们有制定出好决策的责任。但是几乎没有人理解作为一名好的经理同时也必须是一名好的决策管理者。显而易见，在雇用一名新的首席执行官的时候，博德公司本可以做出一个更好的决策。人们通常都没有意识到如果一个优秀的决策管理者在场，那么制订一个好决策的机会将会极大地提高。

    这并不是说决策管理仅仅是用于避免犯大错误。如果一家公司避免了犯大错误，那么它可以生存，但是它仍然会因为竞争对手强有力的竞争而衰落。有效的决策管理不仅要减少灾难发生的可能性，而且要增加决策的有效性。

    简而言之，本书的目的是帮助你成为一名伟大的决策管理者，成为一个能够帮助你所影响的人们制定增强公司实力决策的人。像许多管理一样，决策管理是一门艺术，但它是一门可以被科学的原则指导，并且融合了研究以及实践经验的艺术。

    本章的其余部分将介绍决策管理的内容，并告诉你作为一名管理者如何更好地履行自己的责任以改善你所负责领域的决策制定过程。以下部分将简要介绍本书的策略，并帮助你形成自己的决策管理技术，为你开发改善本公司决策制定过程的战略提供建议。

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