决策管理的内容包括每位管理者所做的每件事情，这些事情有意无意地损害或者提高了公司决策的质量，因此影响到公司的利益。显而易见，经理们可以用各种各样的方式来影响他周围的人们制定决策的过程。我们可以把这些决策管理活动分为四类，如图１．１所示。你可以把这些类别视作决策管理的内容，或者作为一种机会，这些机会是帮助公司制定决策的关键。我们将在下一章详细讨论。

    图１．１　决策管理的内容

    决策管理的内容

    影响特定决策

    ■ 个人决策

    ■ 参加团队决策

    ■ 影响他人决策的思考及商讨过程

    监督决策过程

    进行决策实践

    提供决策资源

    ■ 影响特定决策

    相对来说，决策管理者可以比较直接地影响某公司的决策。这需要通过三种途径实现。首先，像许多员工一样，经理们可以自己制定一些公司决策。经理们的决策的特殊之处在于经理的级别越高决策的效力就越大。

    其次，通常情况下，经理们都是若干个具有不同决策权力的团队的成员。比如：一名会计经理可能是一个跨部门的新产品计划团队的成员，同时又是财务部门固定的赔偿委员会成员。尽管经理们个人在自己权限范围以外没有决策权，但是他们可以参与团队中的共同决策。

    经理们影响特定决策的第三种方式是影响他人的思考或商讨过程。首先考虑一下你的公司内某部门所遇到的任何严重的决策问题，比如：一个首席执行官确定委员会。尽管委员会最终会正确地做出决策，但是在决策过程中团队内某些人总要比其他人对决策的影响大。例如，假设你是该团队的主席，那么你将以一种或者微妙或者并不微妙的方式对制定决策的过程产生影响，比如通过雇用或者监督员工、计划和草拟每次会议的日程、指导讨论流程等（如：打断冗长绕弯的讨论以及征求沉默者的意见等）。当然，决策团队的其他成员也可以以各种方式影响决策过程及结果。比如：任何成员只要愿意都可以协助指导讨论过程（“我们还没有听到杰克的意见，杰克你怎么认为”），建议其他可选方案（“你们大家有没有想过以布伦达代替苏珊”），或者提供与决策相关的信息（“大家为什么不看一看这篇报告呢”）。这些都是可以影响他人思考与商讨的行为，并且会因此而影响团队决策的质量。

    ■ 监督决策过程

    每家公司都有制定不同决策的过程，特别是反复出现的常规决策过程，即使这些过程只是非正式的。有时这些过程由个人控制，有时又是协作完成。比如，任何连锁书店都有在雇用雇员时经理必须遵循的规则。作为经理，你必须设计过程的功能并时刻保证这种流程可以正常运转。你还必须决定何时修订这些规则，并且保证这些修订确实落到实处。这一点也是决策管理。

    就像公司文化各有不同一样，不同公司之间的决策习惯也有很大的不同。这些决策习惯之间的冲突是公司合并中失败案例总是大于成功案例的关键原因。例如，一些分析家认为这些冲突是造成戴姆勒·克莱斯勒（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）合并原来的戴姆勒·奔驰公司（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｂｅｎｚ）和克莱斯勒（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）公司以建立新企业的过程中一波三折的主要原因。他们指出戴姆勒·奔驰的德国式的决策风格（极其正式的风格）与克莱斯勒的风格（一种更有柔性的、更加自由的风格）产生了极大的冲突。２这些案例进一步说明了为什么我们不应该仅仅关注做出了什么决策，而同时也应该关注决策的制定过程。

    ■ 进行决策实践

    我们影响周围其他人的同时也被他人影响。因此，由于他们与你的互动，人们处理事务的方式与他们原来处理事务的方式不尽相同。通常，作为经理你总会对他人的行为产生强有力的影响，这些行为包括他们如何制定决策。

    一些影响是短暂的，比如激励。一旦你停止对某一特定行为的持续激励，对动机的影响就开始减退。另外一些影响是持久的，它们可以使人们形成新的习惯。人们通过观察和模仿他们周围的人特别是那些对他们来说作为榜样的人（如经理）而形成持久的习惯。正如许多父母发现，让他们沮丧的是，他们无意中形成的榜样往往比他们经过仔细思考，然后试图去指导孩子更有效。无论我们怎么说“按我说的做”，结果其他人总是“按我做的做”。作为经理，无论好坏你将去制定决策。同时，在一定程度上你影响了制定决策的方式，你已经影响了制定决策文化，这一文化将为你的公司带来优势或者弊端。