背叛宜家的犹大

    一位商业哲人曾说过，任何组织不应超过12个人，包括老板在内。看看耶稣和他的使徒们，他说，他们不就是有13个人，而那最后一个不正是多余的吗？

    在宜家的历史上，1953～1973年这个时期可以说是小团体的时代，那个由最初传道者们组成的能量非凡的小圈子得到了补充——开始的时候用十个指头就能把他们数出来。正是他们最早从导师那里直接继承了宜家的精神衣钵，这位导师无时不在左右，顶多只隔着一个书架。他们永远不会忘记从他身上学到的一切，随着时间流逝，他们将在这种信念的指引下逐步地，同时也是在精神意义上，装饰起大半个世界。

    从没有哪个人像这一时期的坎普拉德那样无处不在，无时不在。如果说“走动式管理”的概念需要引导性范例的话，这就是一个。

    一家公司走向成熟的关键步骤之一，是创始人把财权移交出去，否则就会妨碍他重要的商业活动。当坎普拉德任命了经济学家艾兰·克劳瓦尔时，宜家的这一阶段终于到来了，这是一位来自埃耳姆哈耳特的管理天才，但是他缺乏坎普拉德的那种敏感、直觉和商业意识。他变得如此强大，以至于费奥多会在自己的儿子外出时挖苦：坎普拉德，想你大概已经征得艾兰的许可了？

    克劳瓦尔在商业媒体面前越发地说一不二起来，塑造了一个宜家人的形象。而坎普拉德倒仿佛成了二号人物；有时候他甚至觉得自己没时间同老板谈话，后者不得不同他提前预约。他作为机构常规和体制的卫道士办了不少好事，但是逐渐同公司里雄心勃勃的精英们产生了冲突，例如，他反对宜家到斯堪的纳维亚以外的地区发展。最后，他在一笔可疑的间权交易中辜负了坎普拉德的信任，他们以非常痛苦的方式分道扬镳了。在一次董事会议上，克劳瓦尔被当着众人的面解除了职务。

    这个老团体的大多数成员变得空前团结起来。

    他们彼此靠近，无论在工作中还是在外面。就像坎普拉德所说的：“贝莉、斯文·高特、雷夫、布鲁诺、吉利斯、拉格纳、让·奥林、哈坎——这些开拓者们——坎普拉德的老伙计们都……坎普拉德是想说……互相热爱……坎普拉德觉得那是一段最美好的时光。”

    在宜家的老一辈骨干中，没有一个认为自己是被金钱诱惑来的，宜家就是“由忠诚的栋梁们组成的公司”，一支用守门人精神武装起来的部队。宜家和他的创始人都发现了这种价值，所以先辈的事业一定能够发展下去。

    那对于拥有上万名员工的跨国宜家，每天24小时都有员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？难道坎普拉德要做上千次的耶稣吗？

    领导艺术中最重要的因素，坎普拉德认为是爱，将情感优势用在员工的身上，作为团队的领导，会使整个企业成为家族的情感联系，但坎普拉德本人也承认在万人企业中商业问题和情感问题的剥离着实痛苦，所以宜家通过各种健全合理的制度保证宜家的发展不受任何个人的限制，每个人都是注入整个制度肌体