网上交易在宜家的总销售量中占有很小但在不断增长的份额。

    宜家数以万计的设计师紧张地工作，他们要不断地研发出新的产品，使宜家可以紧跟时代。更新换代的速度明显比以前加快，平均每月都有新系列推出。到现在产品已有2万种。

    宜家一贯采用的贴标生产运作模式更加完善，在全球资源优势组合上具有得天独厚的条件。还通过JIT对其生产加以管理，减少了大量库存，仅此一项每年为宜家节约成本15％。

    宜家在全球40多个国家拥有7万多名员工，这个数字还以每年20％的速度增长着，公司需要不断地把宜家的价值观传输给每个新加入宜家的人。每年会从世界各地挑选优秀的员工，接受坎普拉德的亲自培训。坎普拉德会和他们一起研读《宜家精神》。

    海外扩张

    进入20世纪90年代，宜家迎来了自己的黄金发展阶段：

    宜家进一步巩固了在德国、英国、美国等地的市场份额，成为当地最大的家具销售商；同时新开辟了波兰、捷克、俄罗斯和中国、日本、澳大利亚等亚欧市场。

    每进入一个国家，先会有规模较小的店铺建立起来，以适应当地的环境。经过前期的市场宣传培育之后，才是大规模的进入。

    由于中欧经济的滑坡，同类企业竞争加剧的影响，亚洲国家取代欧美国家成为近几年宜家发展的重点。在中国打下根基以后，宜家2003年底有计划进军日本。这是宜家自1998年进军中国后，在亚洲采取的又一大行动。

    在日本，宜家初步决定2006年前在东京开设两家分店，更长久的打算是考虑在东京开设4～6家分店，并在大阪开设同样数量的分店。

    在宜家现任CEO安德斯的眼里，日本是个拥有巨大潜力的市场，在未来五年，日本和中国也许会成为宜家主要的增长引擎。

    2003年，宜家集团销售额为113亿欧元，亚洲的业务仅占3％，而欧洲和北美则占到82％和15％。亚洲，将会给宜家带来新的发展契机。

    遗产继承

    挑选一个合适的接班人，成为所有家族企业第一代创业者最为头疼的问题。

    商业王国里的权力交接往往夹杂着亲生手足的勾心斗角，让老一代们感到手足冰凉。

    令人欣慰的是坎普拉德并没有遇到这样的问题。小坎普拉德们对权力表现得似乎并不热心。

    早在1986年，坎普拉德就将公司的大权移交给了自己的儿女，移交时并将公司资产拆成3份，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。坎普拉德把公司经营权交给了安德斯·达尔维格。坎普拉德的大儿子彼得以及另外两个儿子乔纳斯和马萨厄斯，也继承父亲的创业精神，积极参与公司的经营与治理。不过，每遇公司有重大决策，儿孙们仍要聆听他们父亲的教诲。坎普拉德的3名儿子目前亦在宜家公司工作，其中一人预期最终会脱颖而出，正式接掌父业。

    按照坎普拉德的意愿，其长子——38岁的彼得出任宜家发源地——荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在。坎普拉德告诉《金融时报》的记者：“按照常理，彼得应该坐上这个位子。尽管他有很多事要做，但坎普拉德不得不逼他坐上去。”坎普拉德的次子——35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产。至于最小的儿子——33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班。

    坎普拉德已经宣布，在他的3个儿子中，谁的公司经营得好，那么整个"宜家"连锁店和家庭的全部财富都由他一个人继承！在坎普拉德的3个孩子中，对那位在遗产继承权竞争中获胜的人，奖赏是巨大的。但是如果他能够同时继承他父亲那平民化的优秀品质的话，他会像格林兄弟的童话故事中所说的那样，把继承来的遗产同他的两个兄弟一起分享。

    按照坎普拉德的意思，宜家自始至终都没有上市计划，全部发展靠自营收入，其组织架构也显得非常复杂。不过，看似分散的所有权结构实际上仍在坎普拉德家族的牢牢控制之中。小坎普拉德们是天经地义的受益者。