从马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事领悟出这其中的道理。

    一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。

    “你懂哲学吗？”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”“你懂数学吗？”“不懂。”“那你失去了百分之八十的生命。”

    突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会游泳吗？”

    “不……会……”

    “那你就失去了百分之百的生命。”

    有宏观的战略指导，是企业取胜的前提，但它不是绝对的成果，它需要企业在基础建设的扎实工作配合。没有地基，就没有宏伟的高楼，没有基础管理，就不会有成功的战略。

    6.5 生产整合，要学会教竞争对手赚你的钱

    教竞争对手赚钱，，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界上没有人会这么做吧。

    但这不仅仅是一种想法，而是一种现实，在中国真实的现实。

    这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数的速度增长。

    在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。

    这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。

    对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。

    真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！

    象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。

    中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。

    在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。

    学会教别人赚自己的钱这种战略思路，指中国有实力的企业也可以套用。在战略决策时，不必什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。

    在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划，这项涉及投资金额十几个亿的投资计划，按照现金流量分析，可能会使未来几年内公司依然处于低利润水平和现金流紧张状态。特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是：

    减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。这投资计划改变一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道：

    不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。

    而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。

    实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给他们公司生产基地规划的建议。