许多中国的民营企业家不具备系统的管理知识，他们大部分是在市场的竞争中获取管理经验。如果你去问他们什么是战略，什么是战略实施体系，相信他们中的很多人并不能给你满意的答复，因为他们并没有太多的间接知识积累。但如果你尝试去了解一下他们的管理思路，你会发现有很多精彩的见解。你去和一家杂货店的老板沟通，你会发现他的一些思路是战略管理中的关键考虑要点。他可能会说他的目标是在一两年内将这家杂货店办成该地区最好的店，或者一年赚多少钱，甚至有些老板会想到开分店（愿景和目标），这就是公司战略中“愿景和在那里竞争”的问题；为了赚更多的钱，他会考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏型），同时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问题。

    不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段。

    所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。

    这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反映灵敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。

    这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行战略的过程。

    完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经营计划的制定与调整。

    经盛咨询战略管理模型

    经盛战略运行体系目录

    1 公司战略管理和年度经营计划

    2 年度经营计划实施运行体系

    2.1 制定年度经营计划

    2.1.1 年度经营计划的定义

    2.1.2 制定年度经营计划的基本步骤

    2.1.3 年度经营计划制定的原则

    2.2 公司年度经营计划程序

    2.2.1 目的

    2.2.2 主要流程

    2.3 年度经营计划的组织保障

    2.3.1 战略执行委员会的工作职能

    2.3.2 战略执行委员会的组成

    2.3.3 相关部门的责任

    2.4 年度经营计划的支撑体系

    2.4.1 执行报表包括的八大信息

    2.4.2 会议跟踪体系

    2.5 年度经营计划实施主要管理表格

    3 年度经营计划监控与调整

    3.1 年度经营计划的监控

    3.1.1 战略监控的目的

    3.1.2 战略监控的步骤

    3.2 战略调整

    3.2.1 战略调整的必要性

    3.2.2 战略调整的频度和原则

    3.2.3 战略调整的基本步骤

    6.4 生产一线搞不好，战略犹如空中楼阁

    战略犹如一匹马的头部，它牵引着马的方向，公司要发展就要“惟马首是瞻”。

    而生产就如马的四肢，它是马站立和奔跑的根基，如果站立不稳，马就会摔倒。

    无论多么优秀的战略，如果没有稳固的生产做基础，战略就会失去实现的根基。所以，战略的基础要打牢，生产管理工作要扎实，确保战略目标的实现前提就是确保产能与销售目标的一致性，如果生产经常出现问题，质量、供期、成本和设备适应不了销售的需要，那战略目标的实现就会出现严重的危机。

    我们给一个企业做综合战略咨询的时候，这家公司的战略已经确立并进入到战略实施阶段，我们的顾问首先提出了加强现场管理的问题。当时该公司并没有对现场管理进行严格的管理，缺乏现场管理的制度与模式，虽然导入了质量保证体系，但没有真正去运作，只是将它作为取得证件的一个手段而已，因此质量还是经常出现问题。我们虽然没有给他们提供现场管理咨询项目，但在前提的调研过程中发现他们现场管理中存在着许多漏洞，如质量管理体系不完善、不规范，品管部的工人在进行品检时随意性大，过程质检不严格。经过调查发现，该公司的工人激励体系有问题，他们对过程质检的工人采取提成制度，这本来具有一定的激励作用，但在产品检验时他们采取了配合分工的方法，就是四个人组成一个小组，共同对同一件产品进行检验。这样的分工在一定程度上提高了工作效率，但使得工人对质检的结果由个人转嫁给小组，个人激励效用边际递减。对于工人来说，做好了小组成员拿到的钱都差不多，出问题了由小组成员分担，每次产品质量出现问题，都很难追查是谁的责任，所以只好大家一起扛，这样就出现了“大锅饭”的现象，工人们消极地对待工作就不足为怪了。

    由于该公司的产品质量经常出现不稳定情况，给公司造成的间接和直接损失非常惨重。这时我们和公司老总强调，再伟大的战略，如果没有扎实的基础做支撑，那无疑是空中楼阁，始终有一天会掉下来。因此，宏观战略需要微观的生产经营来支撑。

    作为咨询公司，我们必须向企业强调，企业制定战略时千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，欲速则不达，千里之行始于足下，万丈高楼平地起，盖房子必须从打地基开始干起，战略管理工作不能将原有管理系统全面推倒，全面重建，所以基础工作要做扎实。

    我们这本书的名称是《思维决定一切》，但我们并不希望读者由此而产生误解，以为有了战略、有了文化、有了哲理性的思维体系，就可以解决所有的企业问题。我们可以