而不求集权，如果分权过大，依靠市场机制的运作，进行有效地补充，而中国的机制还达不到。我们设计原有的销售公司，强调的是组织上的集权，考虑到市场的不成熟，把市场的有效控制力作为较小的补充，而不是作为有效的补充。
在强调集权基础上的分权，从组织机构的设置直到分权，仍然适应我公司。目前，我们的营销管理确实存在一些问题，在这个问题上，强调几点：
(一)大家都要增强全局、大局意识，履行好自己的职责。只有尽职尽责、尽心尽力，才能干好自己的岗位工作。为了一个共同的目标，搞好内外勤的协调。外勤听从内勤的指导，内勤尊重外勤的意见，这个指导原则仍然是对的。这能够使我们既放权，又不失控；既要有可控性，又要有可追溯性，把这两性都能有效地结合起来。因为任何机构设置，都有弊端，不可能做到全部的有效调整，这些硬件上的弊端，只有靠软件素质上的补充。
(二)我们要放给市场经理部一定的权力，而不是把所有的权力都下放给市场经理部。从现实来看，市场经理部需要的无非是五大权力：
1客户选择的取舍权。对客户选择的取舍权，必须实行分级管理。对于重点客户，无论是市场经理部还是分公司都要实行报告制，必须写出意见，报销售总公司审批。这关系到公司的利益。
对于次重点客户，采取市场经理部和销售分公司报告制，实行销售总公司审批制；对于一般客户，由市场经理部通过信息反馈到分公司，到销售总公司备案，采取核准制，其目的是让大家知道，看了以后没有什么异议，就不要审批了。
对于新发展的大客户，不仅销售总公司要管理，股份公司的总经理也要管理，销售总公司经理或者副总经理有必要亲自去市场考察。对于发展的中小型客户，早期打市场的策略，由市场经理部和分公司共同负责。
2关于资金的使用权。建立分级管理制度，实施谁批准谁负责的原则。销售公司划定一定的权力，市场经理部在一定的权力下，可以审批客户的欠款，同时要报销售分公司，但要承担一定的责任，如果款项较大的，必须报告销售公司总经理批准，数额巨大的必须报股份公司总经理批准。
3促销费用的使用权，也应该采取分级管理，实行包干费用，分公司和销售总公司原则上采取核准制，数额较大的采取审批制。无论是核准制，还是审批制，都要进行效益评估。如果使用不当，效果很差，市场经理要承担责任。
4人事管理制度权。我们要放给市场经理部适当的人员调动和使用权，但必须要按照程序来办，对于表现不好的销售人员，有退回的权力，如果需要哪个部门人员，也有建议权。
5分配制度权。我们给予市场经理全部的分配权，但在未分配之前，必须通过分公司向销售公司备案。