永法顿首×年×月×日
后记２００１年１０月２５日，郑州秋季糖酒食品交易会结束之后的总结大会上，王效金董事长总共讲了十个专题策略，即有名的《古井营销十大策略》。
而我这封建言献策之书正是于秋交会前夕上呈的。之后，我到了郑州为秋交会打前站，策划布局古井贡展厅和媒体宣传。据我的市场发展部的同事说，董事长找他们研究了几次关于古井的营销管理和营销组织机构改革的课题。
其中第十条关于营销管理的策略，董事长是如此论述——〖HTK〗今年的白酒销售比较困难，加上我们自身存在的问题，大家深深地感觉到营销机构要进行调整。对此，我认为，公司的营销机构进行调整，这种意见是正确的。
实际上，我一直在运筹着销售公司如何深化改革。我们的组织机构设置如何扁平化、销售队伍如何轻型化、薪酬如何更有利于调动大家的积极性，从而使集权和分权更加合理，职责分明，权与利统一。
但是，这次调整是极其深刻的变化。如果不慎重调整，将会带来混乱。如果只提出一点而不顾及其他，那又怎么去解决其他问题？销售机构怎么调整，怎么做到扁平化、轻型化呢？
大家看到的或许只是问题的表面，我看到的很可能就是问题表面隐藏的后患。同时，要尊重历史，要有一个延续。比如说矛盾的出现是很正常的，因为今年的特殊情况使矛盾都暴露出来了，也许大家会发表一些意见，这很可能是我们的内勤或者外勤素质不高。
从开始设置销售公司时，我就有一种担忧，一个公司由产品销售走向市场营销，由小走向大，由人少走向人多，到最后怎么办?!大家知道，三株和巨人出现问题就是在营销机构上，从根本上，就是自己打垮自己。而这些总裁在总结失败教训时，都没有总结出成功的经验就是其失败的原因。
销售公司不增加人员，不能适应市场，就无法把市场做好。所以，公司坚定的营销道路必须走下去。谈到这些问题，当年在设计上的控制主要有三大原则：
1关于内外勤的关系，外勤接受内勤的指导，内勤尊重外勤的意见。这条原则至今仍然是遵循的，但是没有具体量化，执行中有很大的随意性。早期的运作应该说是很正常的，运作到今年矛盾越积越多，客观上形成内勤是外勤的领导。
2为了防止谁是谁的领导关系，找不到责任人，我们把内勤的科室与外勤的市场经理部设成了同级机构。为什么要设计成同级的机构?就是要形成互相协作的关系。
3强调了分权和集权的关系，倡导把大大小小的权利集中到优秀分子手里，使在集权的基础上实行分权。这种观点是正确的。因为中国的市场经济不成熟，中国人的职业道德还不是很高，适当集权，对我们规避风险大有好处。
西方经济在组织结构上，强调分权，