消费内容，一个月后基本有了这样的结果。职员一般中午1130~1300休息，在店时间大约在1145~1240范围之内，每周一次的频率最多占到总数的59%，人数最多的前八家单位分别是12345678（省略），菜单点击排行榜为：（省略）。有了这个统计数据可以分析出很多相关内容，比如职员大都能接受走5~8分钟的路来这里吃饭单位肯定也不会太远；真正用餐时间16~20分钟，是人均价格在8元钱的主食和副食。申五性心里有了底，他开始给来店的职员发打印好的带有订餐电话的菜单建议给对方送饭，理由是可以把时间用在休息上，职员绝大多数都接受了他的建议。于是，申五性和8家单位的员工达成了默契。

    申五性有自己的考虑，按照他们来的频率一周一次是最佳周期，一周五天工作日从统计的意义上说5家单位的员工就可以保证一周的正常滚动经营；最主要的尽管送餐的直接成本比在店里的高，但是由此节约下来的店内资源完全可以弥补甚至大大超过送餐的损失。在2个多月的时间，申五性背着送餐箱子亲自前往，逐渐摸清了各个单位的用餐规律和偏好，为中午节约了大量厅堂空间。另外，申五性想：反正这些人也需要换口味。同样的资源一周多时间自己只利用一次，而且吃饭的顾客这种资源是你没有办法独占的，所以把火锅店主也慢慢带了进来。

    此后，尽管不时有单位退出申五性的这个系统，但也有更多的单位进来。申五性按时打电话为大家服务，部分单位也在节假日、联欢、活动等提前和申五性订餐。申五性的老客户系统滚动得十分成功，半年后已经有专门的3个服务员负责这方面的工作。需要午餐的人和出售午餐的双方都很满意。

    有个叫彼得·德鲁克的管理学大师，他说过：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回过头看看其身后的顾客队伍有多长。”就此我还想补充一下：可以再看看不用排队的顾客有多少。