在今天，重提“质量取胜”，或许很多人会觉得可笑，因为这是最老土的管理理念中最基本的要求，也是最低级的营销方式。但是，这也恰恰是许许多多的企业能够立足市场、笑傲市场的秘籍之一。处在微利经营的时代，高质量是取得顾客满意度（CSI）提升的一个重要原因。

    比如，三星电子就是依靠产品的优良质量，顺利度过了亚洲金融危机意识，不断拓宽了市场占有率。在亚洲金融危机之前，三星领导层已经开始有了产品质量的危机意识，并且着手解决自己产品质量和世界一流企业之间的差距问题。三星的做法是要求员工树立质量意识，提倡营造世界一流品质的企业文化。

    1995年三星刚开始销售手机时，出现了不少次品。会长李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为灰烬。此举的目的就是为了提高员工的质量意识，我们可以发现相类似的举措在海尔身上同样发生过，1985年张瑞敏曾经把有产品质量问题的冰箱当着全体职工的面砸掉。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理体系，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束机制以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。中外优秀企业对于质量的要求是多么惊人的一致。

    业界里流传着关于三星的一个故事是：上个世纪90年代初，李健熙去美国考察市场，发现日本的录像机摆放在柜台中间，三星的却被冷落在一个角落，一摸还有灰尘，价格上也比日本录像机便宜。他就把日本和三星两台录像机都买了，拿回饭店拆开来看，发现三星的零部件比日本产品重得多，所以相比起日本录像机而言，三星的产品笨重且成本上不划算。回国之后，李健熙开始在技术开发、产品的质量和工业设计上下功夫。当时日本的东芝笔记本电脑畅销全球，三星提出“我们要比他们做的还要薄一公分”，这种看似苛刻的要求在经过连续8次试验后终于达到了。

    而科龙创立者潘宁有一句名言也是针对产品质量的：“我们经得起经济上的地震，但经不起质量上的地震。”科龙刚成立时，全国电冰箱定点厂共40多家，而容声是最后一家。作为后起之秀，在当时市场严重供不应求的情况下，潘宁拒绝采取许多品牌“牺牲质量换产量”的做法，坚持“质量取胜”战略，市场越做越大，以至于几年后超过万宝、雪花，成为国内冰箱业老大。

    在国内，科龙是为数不多对质量控制极为严格的企业。曾有一个故事：1988年某天，冰箱喷涂车间率先采用了一种新材料喷涂冰箱，按规定产品经过48小时通电测试无故障后，可投放到市场，后来检测发现有一台冰箱门