当今社会中，无论是企业，还是各行各业的其它组织，几乎无时无刻不在发生着转型。企业转型的根本动因就在于无法适应经营环境的变化。要适应变化，企业必须不断转型。

    现实之中，我们看到，青蛙未能够死于沸水而灭顶于温水的情况，不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们的企业身上。当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台“上菱”冰箱而幸庆，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被“海尔”彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了。

    蛙死温水的现象说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。

    “过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。难怪三株总裁吴炳新在经历了三株生死劫难后说：“最好的时候，也就是最危险的时候。”

    因此，企业不但在陷入危机时要进行管理变革，更要在事业发展顺利的时候重视管理创新。这两种变革我们且称为事后变革和事前变革。事前变革是防患于未然，事后变革则是亡羊补牢。事后变革的风险程度远远大于事前变革的风险。

    我们可以举出作为对比的两个企业是美的和爱多：2000年前后，美的为了适应市场的变化，对其内部体制做了大的变革，将其风扇事业部、电饭煲事业部重组为美的小家电事业部，这一变革意味着全国最大的小家电生产基地正式诞生。而爱多也通过了与新科的合作意向。据悉新科利用爱多的品牌效应，结合其本身的技术，新组成“新科－爱多”品牌，以试图把DVD的市场做“火”起来。从挽救“爱多”这个品牌来说，这无疑是好的。而作为企业实体的旧爱多，将是不复存在的了。比较这两个企业的变革可以发现，美的的变革是主动的，是为了使其企业不断壮大，而爱多的变革却是悲壮的，是被迫而为的；美的的变革