联想有自己振兴中国计算机事业的使命，经受住了房地产、金融证券的高利诱惑，勇敢地走自己专业化道路。有些企业什么赚钱做什么，太多的机会反而形成机会陷阱，最终不能自拔。没有使命的企业等于没有灵魂，没有灵魂的组织不可能整合资源。靠机会成功的企业不能走远路，有文化的企业才能经受各种考验。所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九字真言”——“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！
当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。
世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，这是所有优秀公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”——早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。
反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这六年换帅五次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。
2005年6月8日，联想集团发布去年全年财报，在200405财年全年业绩(截至2005年3月31日年度止)，期内纯利112亿港元，营收2255亿港元。在此，我们在为联想拥有伟大理想和取得优异成绩而欣喜的同时，也祝福长城等那些还急需长大的企业，高扬起理想的风帆，并扎实地把理想化为现实，在国际市场的搏击中站稳脚跟，取得更大业绩。