器，然而，2004年钢材价格上涨后，他们希望格兰仕适当提高采购价格，但格兰仕坚决不同意，“他们认为我们可以通过规格改变而降低成本，但是规格是有国家标准的限制”，这家厂商的负责人邀请格兰仕的采购经理亲自到工厂去看一看。

    格兰仕自己也有苦衷——格兰仕2004年的微波炉出口量为1 400万台，其中70万台是贴着其他品牌供应给沃尔玛的，“格兰仕在这些产品上已无利可赚。”销售总监沈朝辉称。

    两年前，格兰仕以低于成本的价格向沃尔玛出售简易微波炉，希望以此打开市场并向沃尔玛销售更为高端的产品以赚取利润。然而2004年仅钢材价格的上涨就让格兰仕成本增加超过30%，格兰仕随即将出口产品价格普遍上调32%却遭到了来自沃尔玛的抵制，“我们希望能够与沃尔玛谈成一个中间的上涨幅度来保证销售。”格兰仕集团副总裁俞尧昌说。

    在过去的几年间，以格兰仕为代表的中国制造企业，利用中国庞大的廉价劳动力不断提高单位生产率而获取利润。贴有GE品牌的微波炉如果在美国生产至少需要800元，而格兰仕只需要不足400元。从1996年组建海外市场部开始，格兰仕的海外销售数量以超过60%的速度增长，现在海外市场的销量已经占到格兰仕销量的70%。

    然而，大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕进行反倾销调查，并将微波炉的进口税率提高到200%，格兰仕失去了阿根廷每年18万台的订单；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更是小心翼翼，三年前，格兰仕就开始实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险；2004年以来，来自人民币升值的压力对这家以出口为导向的公司更是一个随时爆发的火药桶，“我们可能会加大对欧洲市场的开拓，尽量以欧元或者日元来进行结算。”格兰仕总裁助理赵为民说，公司内部早已经开始了人民币升值的测算并做出调整。

    俞尧昌算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3%左右，但2004年，出口退税从17%降到13%，抢了格兰仕4个亿；钢格价格平均上涨了18%，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润。”俞尧昌说。

    而来自竞争对手的反扑挑战了格兰仕的传统优势。以LG、松下为代表的跨国公司将生产线搬到了中国，LG甚至用更低的成本雇用中国制造工人，甚至在中国市场推出了199元的微波炉将格兰仕的价格底线“击穿”。来自相关的统计显示，在销售量最高产品排行榜中，LG与格兰仕不相上下，而在南京等一级城市，LG的市场份额已经逼近格兰仕。

    应付灾年的格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施。格兰仕请来了IE培训师，希望从人体构造学的角度进一步挖掘潜力，提高工人的生产效率；内部制定了更为严格的节能措施，组装车间“人离机停”节电超过20%；在市场策略上，格兰仕2005年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品提高利润率，这些新品更多是门把手、显示屏幕、材料上的低成本的小技术改进。

    即使如此，“生产成本挖掘潜力的空间已经有限”，一贯以价格屠夫形象出现的格兰仕不得不首先上调了微波炉全线产品的价格，“格兰仕什么生意都可以做，但是赔本的生意是千万不能做的。”俞尧昌说。