“中国制造”的旗手在2004年遇到了一堆麻烦：规模效益见底，生产成本上升，技术软肋凸显，渠道终端压榨，自有品牌和OEM业务冲突。占据全球微波炉市场40％的格兰仕不得不重新下注未来。显然，这并非一个孤立的个案——解剖格兰仕。

    夜幕低垂，位于广东顺德的格兰仕厂区灯火通明，穿过厂区的细窖河泛着波光静静流淌。在轰鸣的冲压车间内，伴随冲压器的频率，20岁上下的小伙子低着头一字排开，眨眼的工夫拿起一块块钢板迅速地放入并抽出冲压器，他们正在与全自动的冲压器赛跑；车间外，铲车手将18公斤的微波炉高高举起，两个装卸工人在不到一个小时之内将1 100台微波炉装入30吨的大货箱，货车随即驶向顺德港；22点是厂区最为热闹的时间，身穿印有格兰仕字样蓝色工作服的员工们成群结队来到公司的千人食堂，他们将在这里享用格兰仕公司每天供应的免费夜宵。

    这就是“中国制造”的象征——不分白天黑夜24小时的格兰仕。27年前，顺德人梁庆德从鸡毛掸子生意起家开始创业，随后调整转向微波炉OEM生产。1992年，他的独生儿子梁昭贤从父亲手中接过权杖执掌格兰仕，和职业经理人俞尧昌一道带领这个家族小企业实现了跨越式增长——为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40%。敢想敢做、精明的梁氏父子在顺德镇的影响力远远超过该镇镇长。

    从20世纪80年代以来，顺德人在这个广州和香港之间的狭小土地上建立了星罗棋布的家庭作坊式工厂，他们将印有“中国制造”的玩具、家具、摩托车、电视机、服装等利用OEM的方式输送到全球各个角落——乐从是世界最大的家具之都，周围有两千多家家具厂商，美的拥有全球最大的空调生产基地，而格兰仕巨大的微波炉产能让它不得不设法规避反垄断的风险。

    格兰仕位于顺德与中山的交界处，它与任何一家供应商的距离均不超过20分钟。在过去20年间这家公司成了微波炉的代名词，也创造了中国制造的典型模式——利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供贴牌OEM服务，迅速形成规模产量，逐渐推出自有品牌。“格兰仕就是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”格兰仕CEO梁昭贤这样形容自己的身份。背靠内地市场，利用中国制造固有的劳动力优势，格兰仕成功地在微波炉领域做到了超过百亿的销售规模。

    在中国家电业残酷的竞争中，格兰仕没有选择美的多元化路线，也庆幸远离科龙式的内讧，它依靠“价格战”不断壮大。然而在2004年，这家公司却遭遇了历史上最大的“灾年”——原材料价格上涨，跨国竞争对手疯狂的反扑，还有越来越苛刻的零售商。“仅仅是钢材上涨，我们上半年就被抢走了5个亿。”梁昭贤说。而在格兰仕的老员工看来，此次市场动荡带来的影响不亚于1994年工厂被洪水淹没时的困难。

    “小梁总今年瘦了很多，夹个公文包常年在外地跑市场，前年新买的白色奔驰600经常被锁在车库中。”这是格兰仕人对压力之下的总裁梁昭贤的直观感受。

    位于格兰仕厂区最醒目位置办公大楼一层的谈判大厅简单而实用，沙发和靠背椅将300平米的大厅分割成10个左右的会客区域，来自全球各地的供应商和采购商全部在此与格兰仕进行讨价还价的商业谈判，据说这里的服务生每天要为全球各地的客人倒至少800杯水。

    “与格兰仕做生意越来越难了。”广东东莞的一家变压器生产厂商说。他所在的公司长期为格兰仕提供微波炉的核心部件变压