目前的规划，联想与IBM的整合将被分为三个步骤：第一年把总部的职能构架出来，整合供应链，通过物流、生产计划的重新规划降低成本；第二年整合市场和销售队伍，实现真正的融合；而开拓新业务、新市场等创新性工作，都被放在第三年开始。

    近三年来内外交困的联想，究竟有没有能力消化来自IBM的庞然大物？业内分析人士自不乏“看空”论调：在跨境整合的战略、文化和执行等各方面，联想均将遭遇巨大挑战。

    为防意外发生，联想并没有把自己全部的4亿美元现金用于收购，而是使用其中1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。据称，现在有四家国际级金融机构希望参股联想，未来一旦客户流失较多，现金流不能正常流动，联想仍有2.5亿美元现金和融资机会。

    即便没有太大的整合意外发生，与过往强势品牌间整合可以在品牌重塑方面省力的情形不同的是，联想仍得在5年内做好这样一个巨大的考题：5年后，当它与IBM的品牌使用合同结束时，联想自己的品牌已是一个全球性品牌。

    无论柳传志还是杨元庆，都对此充满信心。至少，当新公司的3年整合计划实施完毕，就将迎来2008年北京奥运会，作为奥委会顶级合作伙伴，联想还有一次大张声势的机会。

    考察过联想管理流程的一位IT企业CEO曾评价称，联想在生产管理方面的能力是世界级的，如果它能将IBM的成本降低到同等水平，则数字上就能取得成功。“新联想首先要做的，是把在美国的研发中心挪到中国。中国不缺人才，只缺技术，这样将大大降低新公司的成本，”该人士称，“而最忌讳的，是一定不能出现公司政治。”

    这正是柳传志所最担忧的——“评价新联想成败的真正标准不是业绩，而是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢地来调整，整个公司即使业绩不好，问题也不大。”

    据柳传志介绍，未来联想集团内将设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会。双方沟通后决定，杨元庆将进入战略委员会，与沃德同为该委员会成员，由一个副总裁担任该委员会负责人。而在薪酬上和人才选拔上，杨元庆同样会做到充分知情，不是仅负责批准签字。

    联想内部人士透露，未来联想将会把全球分几个大区，沃德将更着重处理其他大区的事务，中国作为一个大区存在并暂时独立运行。近期在中国本土市场，IBM和联想延续原来的运作，如果在打单的时候遇见IBM作为最后的对手，一定要向上级层层汇报，由高层来决定。

    但对40岁的董事长杨元庆和49岁的CEO沃德的组合来说，两人的磨合并非易事，尤其是杨元庆在新联想的高层分工中对于中国区业务的管理将扮演超越传统董事长工作的角色。“起更大的作用”的情境中：杨元庆掌舵联想集团也才三年，对管理仍有强烈的兴趣，但他和沃德显然很难做到他和柳传志过去那种“天然的配合”。他的干预如果多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；他若对沃德完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。

    柳传志渴望的完美局面是，新联想既不出轨道，又能保持高效。但他也承认，“这是一个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。”

    在观察人士看来，这一难题的破局，在很大程度上取决于杨元庆的自我调整能力。在过去三年中，尽管柳传志反复对外界表示，杨元庆是联想最适合的领军人选，但这并没有打消外界对他的质疑。

    现在，柳传志仍相信杨元庆的学习能力。“杨元庆在过去的三年中，有很多进步，”柳传志说，“他非常上进，有远大志向，自尊心很强。”