在加州理工大学取得机械工程专业学士学位后，沃德就加入了IBM，从存储产品研发、生产做起，先后在硬盘、磁带、光存储、软件开发等项目中担任了一系列制造、生产控制、项目开发等管理职位，还曾在IBM总部担任董事会主席助理。

    在郭士纳掌权的20世纪90年代，沃德数度高升，先是在1995年前后掌管ThinkPad笔记本电脑部门，负责全球的研发、销售和运营。随后成为IBM全球工业部（Global Industrial Sector）的总经理，负责向汽车、航空、国防等数千家工业企业提供电子商务解决方案。他还曾担任公司的首席信息官，在率领IBM向电子商务解决方案的转型中广为外界认知。

    2003年，他重返个人系统集团，任高级副总裁兼总经理，负责个人计算机部门，其中包括IBM的ThinkPad笔记本电脑、ThinkCentre台式机、ThinkVision显示器和ThinkVantage技术；也负责IBM的零售商店解决方案部门，提供销售点等与零售有关的技术；还负责印刷系统部门，重点是向企业客户提供特殊、按需的印刷应用和技术。

    “很多人都在问，联想能不能管理IBM。但更实际的问题是，IBM能不能管好联想？”一家年收入与联想相仿且多有国际收购经验的IT企业CEO曾表示。通过此次并购，联想的总部被移到纽约，高级管理团队以美国人为主，所以真正的挑战更多集中于新进入的美国人。在他看来，因为柳传志果断将管理重担转交给美国人，这次收购成功的几率有60%——“这是很高的一个比例了”。

    沃德身肩两个传奇的传承，他需要像IBM的创始人老沃森（Thomas Watson）一样成为公司道德的化身，像小沃森（Thomas Watson Jr.）一样知道该在必要时做出豪赌并一往无前，像郭士纳一样自信而强调执行，也要像柳传志一样注重公司文化的培养，勇于破局。

    与沃德配合者，是近年来被质疑为缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的杨元庆。自收购达成后，两人每日借助越洋电话频繁沟通，甚至未来杨元庆将有大量时间在美国工作。

    从数字上来看，这无疑是一次完美的交易。

    IBM已经成为显而易见的赢家：其股价从收购前的94美元左右升至98美元左右。虽然只获得6亿美元现金，但通过一系列条款，它得到了在服务、咨询和财务等业务上与联想长期合作的保证，长期收入得到补偿。IBM业务咨询服务事业部（Business Consulting Service）中国区总经理黎俊伟（Nigel Knight）说，BCS亚太区已经派出了两名顾问参与到和联想的整合当中去。

    联想的出价并不高，得到的却将是一个全球PC产品的出货量达到了1 190万台、销售额一举升至120亿美元，在出货量上仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商。

    但当迈克尔·戴尔听说联想收购IBM个人电脑事业部时，他首先想问的并非是交易细节，而是：“上一次你看到科技产业出现成功的并购是什么时候”？

    的确，IT业横向整合一直缺乏成功的个案，即便是一度被舆论赞誉的惠普并购康柏案，现在也正面临着投资者和媒体的双重质疑。

    更何况联想眼下从事的还是一场跨境并购。而亚洲IT公司在收购美国PC制造商的过程中更是屡尝败绩：1995年三星电子收购了当时全球第五大PC制造商AST；NEC在1996年收购了Packard Bell；宏碁在1997年收购了德州仪器公司的笔记本电脑部门。等待这几个收购者的，最终都是噩梦。

    按照