此次出售PC业务，IBM由两个富有谈判经验的高管大卫·约翰逊（David Johnson）和彼德·林特（Peter Lynt）主导，率领内部、外部律师近20人。高级副总裁约翰·乔伊斯在后台指挥，IBM CEO彭明盛（Samuel J. Pamisano）亦深度介入，扮演最高级的推销者。

    2002年5月，彭明盛随约翰·乔伊斯拜访联想，双方旧事重提，虽然正在积极多元化布局，但联想此时也意识到国际化的意义，这为后来的进一步接触留下余地。

    及至2003年，三年转型未果的联想，也发现对方的重要性。“通常说‘go big or go home’（要么做大要么回家），但现在不做大，go home发现本土市场也要保不住了。”一位熟悉联想的消息人士称。

    虽然联想至今仍拥有27%的中国PC市场份额，但这一数字已经很难提高。即使未来三年中联想仍保有这一市场份额，在国际厂商从高端市场的挤压和国内中小玩家的价格战的激烈竞争中，联想的利润率也将受到较大影响。一位与联想合作超过10年的经销商说，现在联想台式电脑的利润率已经低至1%、2%的程度，而在销售增长率较高的笔记本电脑领域，联想并无市场优势。

    双方的谈判始于2003年10月。虽然此前数顾茅庐尽显诚意，但当马雪征和乔松等人前去纽约接触对方，IBM的高度职业化立刻显现出来：双方不得共同出入餐厅用餐，而在会议进程中，若有人说话，便不能接听手机。IBM表示：一旦联想对外透露丝毫信息，谈判立即终止。

    谈判的全过程可以分为三阶段，从2003年底到2004年5月，是双方相互熟悉的时期。2004年3月，彭明盛再度来中国会见柳传志、杨元庆和马雪征，极尽诚恳地讲述了自己出售PC业务的想法：“我将所有牌摊在桌上了。”

    2004年6月，双方在IBM的PC事业部美国总部北卡罗来纳州罗利进行了长达8天的密集谈判，就此进入了谈判的第二阶段：提交初步收购方案，开始尽职调查。

    虽然联想一方对谈判中双方竞价之事保持缄默——“这涉及商业机密，会影响以后IBM做生意。”乔松称。但其他渠道的消息表明，从提交初步收购方案起，联想对收购对象的报价从未有过太大改变。

    因为IBM没有保持盈利，因此对其估价并未采取常用的按照市盈率（PE ratio）计算方式。一个较为重要的考量是：合并之后双方对盈利贡献的比例。虽然IBM方面的收入是联想收入的3倍，但联想多年来保持较好的利润率，而IBM的PC业务群仅勉强维持在收支平衡——近两年的亏损，主要因为IBM的一个第三方零部件供应商提供产品出现问题，迫使IBM事后更换，产生了超过6亿美元的成本。预计2004年过后，IBM的PC业务能够恢复盈利——在此计算中，IBM只能占到10%～20%的比重，因此价格浮动不会太多。

    与联想谈判同期，IBM也与德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）进行谈判。后者是美国一家富实力的私人股权投资公司，亦是近年因接管深发展而在国内名声大噪的新桥资本（New Bridge Capital）的发起者。

    一位熟悉投资界情况的人士表示，因不能像联想收购IBM那样产生较多的协同效应，私人股权投资公司的报价必须更低。“12.5亿美元的价格，对于非战略投资者偏高了，但对战略投资者算是合理，这就是联想为什么赢的原因。”得克萨斯太平洋集团一位资深人士告诉本刊，在他看来，联想做了一个正确的决定。

    谈判的焦点集中于对知识产权的争夺。参与者称，这方面的谈判“从第一天谈到最后一天”。IBM一方自不愿让出太多技术所有权，而对联