孙玮的最大贡献当属修复了花旗与中海油的关系，并拿到了中海油的一个尚未对外公开的并购项目。花旗环球金融在1999年（那时名为所罗门美邦）曾担任中海油的IPO项目承销商，但因认购不理想，在纽约股市挂牌前最后一刻取消交易，其200亿美元上市融资计划中途搁浅，中海油认为所罗门美邦应承担主要责任，此后花旗环球金融一直不能再进入中海油视野。

    2005年3月，孙玮和她的投行团队得到了来自总部的表扬信。

    但是一位花旗内幕人士说，在成者王侯败者寇的投行界，迟迟没有拿到大单，孙玮的位置多少有点尴尬。在孙玮加盟花旗之前，花旗就有人认为孙玮难以在花旗复制其在瑞士一波的成功，其主要的依据是认为孙玮在瑞士一波的成功很大程度上依赖于其上司刀锋麦克的开拓，而来到花旗孙玮则需要独当重任。

    不过，某种意义上来说，孙玮在花旗期间没有取得足够多的成绩，也是因为花旗的体制原因。事实上，任克英并未留下一支和原来的花旗拿单实力相匹配的投行队伍。很多时候，是任克英单枪匹马，而其他人仅仅做些基础性工作。孙玮来到花旗之后，需要拿出很大精力，重新培养团队。原本孙玮希望能在北京、上海各安置一个首席代表，另外聘请一个总监级人物为自己工作，但这些至今都未能实现。

    据说花旗内部的人际关系复杂，花旗集团负责投行业务的Robert Morse、梁伯韬、施瑞德、任克英旧部……各成体系，这让后进入者孙玮束手束脚。她只能平衡关系，但最好的平衡法就是不作为。

    接近孙玮的人士称，孙玮选择自保的方式是她频繁借助总部高层的力量，把花旗集团全球可资利用的资源都尽可能引到中国。在她的延请下，2005年6月，CEO普林斯甚至专门为上海港IPO项目飞抵上海，拜会上海市委书记陈良宇及上海港董事长，这是他首次为了一个投行项目前往一个国家。即使是花旗中国内部，也不禁感到讶异：这是投行的作风，而普林斯是个律师。不过，这显然也在公司内部激起了一些人的不满。

    时至今日，花旗投行的局面还存在诸多变数，2005年三四月时，花旗曾有计划安排让梁伯韬半退休，担任兼职顾问，但是中煤的单子挽救了他，最近的消息称梁伯韬可能在2005年年底退休。而孙玮旧日相交甚厚的上司“刀锋”麦克日前复出，接管摩根士丹利。孙玮是否会重新追随麦克吗？在花旗内部，这一揣测也弥漫着。

    3年过去，花旗中国的员工仍记得那一激动人心的时刻——2002年3月21日，被称为“金融超市之父”、“现代华尔街金融集团建筑师”的花旗集团总裁桑迪·威尔在上海世纪广场挥舞起花旗银行百年庆典旗帜。

    没有哪家银行有花旗那样的荣耀，在百年庆典的宴会上，有一桌年已古稀的老人操着一口流利的英语与威尔举杯相庆，其中最年长者已达98岁高龄。他们是花旗在中国早年的员工。花旗1902年来华，有着浓厚历史情结的中国人像尊敬历史一样尊重花旗的“小红伞”。

    当时，年近70岁的威尔在刚刚开业的浦西支行亲手为第一位中国顾客开户。花旗抢在汇丰等外资银行前，首先获得了开展中国居民和国内企业的全面外汇业务许可，这曾经让汇丰的员工很不服气。

    在此之前，花旗中国已经创造了多项第一。1996年12月底，花旗银行成为首批获准在上海浦东新区经营人民币业务的外资银行之一；1998年底，花旗银行成为第一家与上海银行卡网络服务中心签约的外资银行，正式加入上海ATM网络；2000年花旗银行资产排名跃升为国内外资银行第一名，人民币存款和贷款占外资银行人民币存贷总额的1／5；同月，花旗在中国设立了保险代表处，这被看做是花旗金融超市战略全面布局中国的一个开端。“在中国，我们对各种收购都非常感兴趣。”威尔说。2002年，花旗成为首家外资银行在后WTO时代进入零售银行业务。

    威尔本人长于并购，他曾在1997年参与旅行者集团并购所罗门公司，随后于1998年完成花旗银行集团和旅行者集团的合并，把花旗变成独一无二的全能型金融服务集团。而花旗中国的布局也遵循着同一思路。

    但2003年，普林斯上