台后，形势发生了变化。他还没有机会继续威尔的辉煌，就被公众称为花旗的“救火队员”，扩张时期潜伏下来的花旗大企业病在他任上一一发作。2004年，花旗集团为其违规行为支付了高达80亿美元的赔偿。而随之欧洲债券风波、花旗日本的分支机构被停业。普林斯从此转变思路，相信花旗必须专注于自己所擅长的业务才可能获得更好业绩，资产管理、保险等业务先后被剥离出售。

    “不是说普林斯不应该，或者不能够进行改变，但这个改变太突然了，前期准备很不够。”花旗那位人士道，就在7月，花旗的二把手花旗集团总裁兼首席运营官罗伯特·维尔伦斯坦德宣布辞职，他是花旗集团中经验最为丰富的零售银行业管理人士。

    中国的情势也出现了逆转，“参股中资银行、网点扩张的速度，汇丰都要明显快于花旗。”国泰君安证券银行业分析师伍永刚说。

    在上海银行、交通银行，汇丰的介入都被视为非常成功的案例。上海银行2004年资本充足率达到10.89%，而汇丰持股达19.9%的交通银行上市后股票被热捧。在平安保险，汇丰持股19.9%之后，已经成为其第一大股东。汇丰控股总经理TonyHope还曾公开表示，考虑通过收购基金管理业务作为其发展中国战略的第三步棋。他还表示汇丰将大力加强其在中国资产管理领域里的业务发展。事实上，汇丰和山西信托的合资基金将落户上海，而其还曾与山西证券就投行业务达成合作意向。

    相比之下，花旗的步子非常小。花旗人寿虽然预计2005年8月可以开业，但是由于2005年花旗集团把几乎所有保险业务作价115亿美元转让给总部同在纽约的大都会保险集团，这家虽然LOGO仍然沿用了小红伞标志的合资寿险公司实际上已经归属于大都会人寿。

    此外，花旗与中资金融机构的合作就仅限于参股浦发银行不到5％了。然而，“花旗参股浦发银行并不是很成功，花旗与浦发的合作主要集中在信用卡业务，而花旗和浦发合作的信用卡无论从规模还是品牌上来说，都不是很理想。”伍永刚评价说。

    事实上，花旗在其看中的信用卡业务领域投入了很大精力。目前，信用卡中心的首席执行官和四个部门的正职均来自花旗。首席执行官向一个由花旗和浦发各3人组成的“信用卡中心管理委员会”汇报。另外，花旗还提供了集团内最新版本的业务系统，所有的数据处理则集中到花旗在新加坡的亚太数据处理中心进行。在管理上，花旗也输出了一支比较有经验的团队。然而，花旗和浦发合作的信用卡并没有给人留下深刻印象，相反，因为卡片定位高端用户，服务费高昂，2004年尚未达到1万张的销售规模。

    “中国人并没有为信用卡付费的习惯，当年招商银行的信用卡收费100元还遭到诟病，而且花旗还是高估了中国的财富力量，在这张卡的主要发行地区——上海并没有如花旗预期那样多的高端客户。”伍永刚说。2005年，花旗开始把信用卡拓展到更多城市。

    商业银行业务是花旗的强项，花旗公司金融业务的创新曾吸引南京爱立信倒戈，还掉国有商业银行的贷款转投花旗。花旗银行也曾数次强调重视私人银行业务，就在2005年暑假，他们还组织了小富豪训练营，以吸引潜在客户。但是现在在营业网点扩张上，花旗的速度也慢于汇丰，目前花旗设有分行5家，而汇丰已经有分行10家，渣打也达到10家。

    施瑞德在举例回答花旗中国业务的进展时，没有谈到任何激动人心的购并计划，却专门谈到刚刚建立的花旗软件技术服务（上海）有限公司，为国内和国外的用户提供软件开发和客服。这个公司在上海和广州有1 000多名员工。

    在人才战略上，花旗一直秉持着自己的一套标准。但是在2004年花旗的员工流失率就有15%，2005年又陆续有人离开花旗。一些人是正常的优胜劣汰，但是一些员工的出走则一方面是由于迷惘，一方面是由于花旗全球统一的薪酬体系移植到了中国，造成员工薪水低于其他外资银行。

    花旗集团战略的改变不可能不影响到花旗中国区的业务。但是就在2005年3月，施瑞德还坚持说，花旗中国坚持金融超市的策略不变。施瑞德想好了吗？