了我们的增长——事实上，我们60%的顾客都是来源于这种途径。”

    捷蓝航空以其优质的服务而自豪。正如戴维所说，这是基于一些很小的事情——还有一些很大的事情。“我们同顾客之间合作的一个方面就是简单、诚实的交流。我们对待顾客非常真诚，他们有权利知道发生的一切。当他们向我们咨询最新的时间表或者天气时，我们并不会只用声讯录音来敷衍他们，而是安排了人工服务来回答他们的问题。这就需要我们安置足够多的员工，不断更新网站内容，更重要的是，要愿意告诉人们实情。

    “当我们的飞机发生意外甚至失控的时候，我们也必须承担责任。最近，一架捷蓝的飞机在驶往新奥尔良旅途中撞上了一只鸟。飞机不得不在空中回转，延误了乘客大约一个小时的时间。这次事故并非人为的过错——属于不可抗力。但是，我们向乘客做出了道歉，并且提供给他们下一次航程减免25美元的优惠。上一个圣诞前夜，一场暴风雪过后，纽约肯尼迪机场的飞机跑道清扫问题导致了几个小时的飞机延误。随后，我们支付了超过两百万美元来赢得顾客的信任。其实，我们并没有必要这么做。但是，这是对待顾客的正确方式，使乘客愿意再次选择我们的服务，也使我们自己受益匪浅。”

    服务行业的人都知道，要建立一个高质量服务的好名声并不是一件容易的事情。我们需要拥有尽心尽力、积极主动的员工。捷蓝航空是如何培养同员工的合作关系的呢？尼尔曼评述道：“我努力为员工树立一个好榜样。我每周至少要上一次班机，协助我们的乘务员为顾客服务。我经常和乘客交谈。我们也做一些秘密调查，来了解我们的员工是否得到了应有的对待与尊敬。调查结果对我们非常重要。在最近的一次调查中，我们94%的员工说他们希望今后能再为捷蓝航空工作五年。这种忠诚非常令人欣慰。

    “当然，如果你对员工不好，你也不能赢得员工的忠诚。在这里，合作的概念也非常关键。我们有一个极好的分红制和职工优先购股办法。数据显示，在大多数公司，最高级别的五位执行官拥有75%的职工优先认股权。但是在捷蓝航空却恰恰相反：85%的优先认股权属于管理阶层以下的员工。

    “在个人酬劳方面，我也努力做一个榜样。我得到的薪水是同行O中最低的——20万美元的年薪加上10万美元的奖金。而且我捐献了20万美元给捷蓝航空应急基金，来帮助那些遭遇重大灾难性变故的职员——例如家庭成员的重大疾病，或者火灾毁掉了他们的家。”

    对于像戴维·尼尔曼这样非传统O，这样水平的工资似乎是令人吃惊的低，对此我们也已经叙述颇多了。“噢，不要担心我，”尼尔曼笑道，“我拥有8%的公司股票。这就是为什么我不需要职工优先认股权或者极高的工资。”

    捷蓝航空与员工的合作关系并不仅仅是工资方面的。“我们从来不主动解雇员工，”尼尔曼解释道，“当然，这是因为我们是一个不断成长的公司，不断地增加航班和飞机。通过“9·11”事件和伊拉克战争，我们在全面地成长。只要我们保持增长，我们就会尽量避免解雇员工。‘更大和更好’是我们的战斗口号。”

    我们很奇怪，捷蓝航空是怎样使看上去相对立的三件事情结合起来的：极好的顾客服务、有竞争力的高工资和低廉的机票价格。尼尔曼解释说：“我们通过多产的方式来维持低成本。例如，联邦航空局（FederalAviationAdministration）允许飞行员一年飞行最长时间为1千个小时。但是，在大多数定期航线，他们仅仅飞行了500或者600个小时。这一方面由于联邦航空局的限制，另一方面因为这些航线是使用的不同机型，这就意味着飞行员需要不断地接受培训。我们仅仅使用一种机型，尽管我们还即将推出另一种更小的飞机。结果，我们的飞行员每年能安全飞行850至900个小时。这节约了一大笔财力物力。”