在执行跟进策略的过程中，由于企业的目光一直盯着市场，所以很容易在研究对手的过程中发现新市场。

    发现新市场怎么办？宗庆后认为这个时候企业应该“不按常理出牌”，该进入的时候进入，在跟进对手的时候突然抢在对手前面，这就像一场拳击比赛一样，和对手较量不能老用一个招式。

    1996年，宗庆后发现了一个对手还没有大规模进入的市场。这一次，娃哈哈运用“抢先法则”，一举拿下了中国瓶装水市场。

    有人说娃哈哈只会“跟进”，没有想到我们也会来个“抢先”。

    “跟进”与“抢先”并不是娃哈哈的专利，也不是娃哈哈一定要坚持的东西。

    我们的原则是：“什么是最有效的，我们就坚持什么。”

    1996年初，娃哈哈水大规模立项之前，中国有2000余家瓶装水厂，只有一个全国性品牌，没有一家市场份额超过1％，其中95％以上是矿泉水厂，而矿泉水厂受水源和运输费用双重限制，难以跨区域销售。当时，有专家断言，瓶装水业竞争激烈、规模有限、行业吸引力不大，但娃哈哈认为，当时行业处于低水平竞争阶段，业内无强大的品牌和厂家，而且消费者喝水概念模糊，不太在意所喝的是矿泉水还是纯净水，同时由于反渗透技术的发明，大规模低成本生产纯净水成为可能，瓶装水业即将高速发展，若抢先进入，必有厚报。基于以上判断，在1996年中，娃哈哈水以低于矿泉水30％左右的价格大规模入市。

    有了好产品，即便抢先入市但未深入消费者心灵，亦未必会有好业绩，娃哈哈水成功运用“心理和认知法则”，真正奠定了在瓶装水业的霸主地位。该法则认为，抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。比如商务通虽然不是PDA市场的抢先入市者，但凭借广告抢先占据消费者心灵，反而成为PDA的代名词。娃哈哈纯净水投放市场之初，销量并不好，但不久之后销量即迅猛增长，主要原因就是娃哈哈根据“心理和认知法则”快速抢占消费者心灵——在中央级媒体和各地电视台高密度投放广告（它是首家在中央台投放广告的水品牌），当时其广告量占有率高达80％，几乎淹没了所有其他水品牌的声音，使消费者一提到瓶装水就想到娃哈哈，而当时流行的广告语“我的眼里只有你”更是锦上添花。从此，娃哈哈纯净水走上高速成长的道路，直到今天。

    在企业竞争的互动中，企业普遍发现运用“抢先法则”在某些情况下先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动的优势主要表现在：（1）独占市场；（2）先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；（3）有权力为跟进者制造障碍。在成本和差异越来越难以成为可保持竞争优势的来源时，争取获得一系列先动优势便成为企业获得长期高于平均利润水平的主要来源。

    但“抢先”需要企业在形成决策时要胆大心细，同时应该制定一整套战略战术，先动有优势，自然就有风险。

    饮料行业最典型的“先动”反而失败的案例是旭日升。上世纪90年代中期，旭日升敏锐捕捉到中国饮料市场消费者的口味变化，凭“旭日升冰茶”杀入中国饮料业，到1998年，旭日升年销售额达到20亿元人民币，娃哈哈、康师傅、统一、可口可乐等饮料大鳄眼见旭日升抢占了“先动”优势，迅速采取跟进策略，一同杀入茶饮料市场。旭日升立即发动反击，凭借自己的特有商品商标“冰茶”在国家工商总局打赢了官司。其他饮料厂商掉头去做冰红茶、冰绿茶、绿茶等各种的茶饮料，由于几大巨头联手推出与旭日升不同的茶饮料，在消费者眼中，旭日升的冰茶反倒成了“非正宗品”，旭日升后来又因管理、营销不力没有维护好“冰茶”这个品牌，竟然一败涂地。

    康统争锋也是抢先法则的最好体现。现在在饮料及食品业，康师傅的名头可比统一大得多。而在上个世纪90年代，台湾统一集团根本不知道康师傅何许人。康师傅做方便面时，统一已做了十多年。做方便面，统一是师傅，康师傅只是小徒弟。谁又想到十年后，双方难分伯仲，在大陆市场康师傅竟要略胜一筹。

    康师傅在大陆市场的成功说明，市场没有永远的胜，也没有永远的败，做企业就需要永远以“秋天里的冬天”的心情充满危机感，每日战战兢兢、如履薄冰。