型企业，决策者最为重视的一个课题就是如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。

    吴晓波、胡宏伟在考察了娃哈哈的营销模式之后，将娃哈哈的通路重组列为中国企业对抗跨国公司的有效手段之一：

    跨国品牌经常采用“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。

    国内品牌经常使用“梯度降价法”对抗跨国企业。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台，当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减。然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上的分销安全系数便也无疑将会增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其分销理念无疑更胜一筹。

    另外一种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对食品饮料企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。

    通路，也叫渠道、分销。如同血管是人体新陈代谢的通道一样，通路是企业在市场经济大潮中赖以生存的生命河。通路的畅通与否，极大地影响着企业的成败。从这个意义上说，将通路列为企业最大的营销难题并不为过。

    营销当然不是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。宗庆后认为对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销通路模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷而又更为高效安全的新模式。

    中国迄今不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往容易引起误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。

    中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销通路革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“市场链新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。

    中国市场的通路之争，首先将在批发环节展开。中国是一个地域广大的市场，各省、各地区情况迥然不同，大部分企业的触角只能到达一级（大城市）市场，而在二、三级（城镇及农村）市场，仅靠企业自身的力量是无法覆盖的，这时候通路就显得尤为重要。娃哈哈主要就是从二、三级市场入手，开始自己的编网工程。

    宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。

    一旦这一分销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收放自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。