上世纪90年代以来，中国本土企业在与跨国公司的较量中，逐渐壮大起来。市场营销作为中国本土企业学习西方管理理念的一项成就之一，被运用得日臻熟练和富有创造力。宗庆后认为，在中国市场上，较具代表性的市场营销可分为五大流派：

    一、以海尔、联想为代表的“学术流”，它们接受西方先进的营销理念，并结合中国实际，注重各种营销要素的组合运用，具有长期目标规划，并形成人才的有序流动和培养。

    二、以脑白金、哈药六厂为代表的“功能流”，它们以产品功能的传播为主要目的，营销模式以广告轰炸为主，市场策略随机应变，一击即中，全身而退。

    三、以三株、红桃K为代表的“人海战术流”，它们很少采用西方的营销理念，走中国特色之路，以农村为主要市场，进行产品信息的疲劳轰炸，组织形式军事化色彩浓厚，以人海战术为主。

    四、以乐百乐、步步高等广东企业为代表的“技术流”，它们富于活力、敢于创新、经常有神来之笔，善于制造市场热点，能熟练运用营销的各种手段并善于出奇制胜。

    五、以娃哈哈为代表的“通路流”，它们注重市场竞争的变化情况，市场反应速度极快，以品牌带动人气、以通路取得速度，往往采取“后发优势”的营销手段。

    立意有高下之分，但方法无优劣之分。每个企业采取什么方法、取决于企业自身发展的需要。

    企业生死存亡的关键在于市场，产品能否为市场所接受，是检验企业能否适应社会的试金石。

    娃哈哈作为一家计划外的国有企业，从诞生之日起即游离于计划经济之外，既没有尝到计划经济的甜头，也没有受到计划经济的束缚。

    “没娘的孩子早当家”，娃哈哈在市场里生，在市场里长，练就了一身适应市场经济发展需要的本领。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主动选择国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为经销合作伙伴，借助国有商业企业多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任，促成了娃哈哈早期的成长。之后，随着市场经济体制的逐步发育形成，各种集贸市场、专业批发市场逐步兴起，一些个体、集体企业因体制灵活，表现出较强竞争优势，公司又与这些新兴企业建立了相互信任、利益共享的合作伙伴关系。

    在网络建设中，我们一直推行“联销体”制度，坚持“款到发货”。由于娃哈哈产品的畅销及企业的良好资信，公司又合理分配了厂商的利益，因此这一“利益共同体”规模得到不断扩大，厂商之间休戚与共的合作关系得以稳定发展，充分调动了娃哈哈经销商的积极性，出现了千家企业联手合力拓市场的良好局面，极大地提高了企业的竞争力。

    娃哈哈的独特的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”，并在市场实践中不断完善和维新。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二、三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿的销售额，“大户”的威力可见一斑。

    宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角