。

    这些事实并不反映情绪色彩。事实并不包括人们对它们的支持或反对意见。从定义上来讲，事实是，一种可被证实的对事件的记录。

    在事实中，“是什么”可以取代“不是什么”。比如，“我们没有足够的钱。”（一种判断）与“我们有X单位的钱。”和“我们已算出，我们需要Y单位的钱。”这两种表达相对立。我们需要的是对当前情况的两种不同方式的表述。

    事实代表着具体的现实，而没有模糊的特征。当你能从解释性的描述中分离出证据的时候，你就可以分辨出到底发生什么事情了。当事实取代了主观解释，随实际形势而变的戏剧效果就不存在了。

    在建立当前状况的过程中，评价和片面的判断给出了一些并不作为论点的细节——你的自信、积极的声明可用数据来支持。引用一个清楚的例子比提供泛泛的说明更有说服力：“职工调查显示我们78%的职工并不清楚公司的定位是什么”比“没有人知道我们公司前进的方向在哪里”更有说服力。

    质疑你和他人那种受害者的感觉。只要我们自认为做得正确或力图使他人出错，我们就在一定程度上扮演了一个受害者的角色。当然，我们还更容易看到其他人掉入这一行为陷阱。提及最多的就是我们或其他人作为受伤群体的那些事情：

    对惩罚的抱怨负责的判断

    “我们被裁判坑了。”“对比赛的回放录像

    解释不同于以往。”

    “管理者并不关心“一些员工觉得那些对

    我们。”他们有影响的决定并未

    考虑到他们的意见。”

    通过无情地向假设挑战来管理问题解决办法的这一步。当你听到一个像是假设的话语时，询问说话者以下一个或几个问题：

    “你是怎么知道它是这个样子的？”

    “你说话的实际意思是什么？”

    “你怎样把它陈述成一个事实？”

    “你有数据支持你的观点吗？”

    你可能会注意到，一旦你或他人找到了实际发生的事情，那么解决办法也就立刻出现了。在这一点上，解决问题的灵感总是会变得异常闪亮。如果这时有人提供了一个快速解决方案，通常说：“留住这个念头，我们将在完成这一步的几分钟后考虑你的建议。”来控制这个进程以及它的内在力量。

    控制这个讨论活动以及引导其他参与者是建立你对这个策略委员会的领导权和提高委员会效率的关键部分。人们往往倾向于对每一个确定的主题“边追逐便呐喊”。你需要实力以及高于常人的领导水平来让人们的行动与你确立和巩固的进程一致。

    现在通过你的策略委员会来讨论当前的状况吧。记录“当前状况”（如：问卷8.2中第二栏的事实和数据）。为了给进行下一个步骤打下坚实的基础，你需要列出10～12个典型事例。