白处写下你对通向关注目标的行动路径的最初想法。当你最终确立下个行动路径时，把这些条件的名字转换到6.2a中去。（供有范例）

    A.（销售）

    B.（招募）

    C.（资金/财务）

    D.（操作）

    E.（产品开发）

    F.（调查、研究）

    如果你列举的路径少于六个，那么就需要确保你已经涵盖了所有需要得出结果的领域。如果你列举的路径多于六个，那么我敢打赌，其中一些将在执行过程中被其他路径吸纳。

    例如，如果你正在分析一场战争——如沙漠风暴行动——所需具备的各个方面，你很可能会列出装甲车（武器装备）、步兵力量、训练等。而在我们的模型中，你可以将装甲车和步兵力量归入陆地力量。你可以将训练列为一个新的、单独的项目，也可以将其作为低一级的要素，归于海上和陆地力量中去管理，就像图6-2所显示的那样。

    海军力量

    ·训练

    陆地力量

    ·训练

    ·武力

    ·步兵

    我们现在的工作是创造出必需且有效的战略路径。当你列出了所有使你满意的路径之后，把它们的名字写在展示图6-2（下一节）的饼形图中。我们将在之后的项目管理的各方面解释下一级要素。

    6.3任何伟大的事情都不可能独立完成

    只当有人实实在在地采取行动时，才能使事物变得真实。我们正在触及进程中比较敏感的一角，这里“谁”和“什么”、“怎样”交织在一起。一旦你或你指派的另一个人对某一路径负责以及处于得失攸关的处境时，你对这个游戏的看法就完全不同了。

    在这个过程中，你可能是一个独立经营者，也可能是一个团队的管理者。但在所有情况下，都得有人对每一个路径负责，甚至是“拥有”。

    如果你将你的关注目标视为个人的努力，那么你必须承担大部分责任；如果并非如此，那么将责任分配给不同的人。通常，我会对刚组建的公司提供咨询会劝告这些公司的创立者将公司视为每年的商业价值已经达到3000万美元并且拥有100名员工。在投资的初期，我通过以下提问来鼓励他们从更宽广的框架中思考：

    “需要什么样的战略主体？”

    “当公司在资金完全充足的情况下运转时，组织模式应该是怎样的？”

    “需要哪些角色？”

    近似的，我建议把这种对想要完成的任务进行假设的观点运用到你探索《选择》的过程中去。

    从第一天开始，这个创建者就在年收入3000万以及拥有100名员工的框架中思考。尽管起初他会一直管理着大部分职能，包括销售、计划和财务，但他非常清楚自己在这些事务中所扮演的角色。在每个角色中，他都有针对目标采取进一步行动的专门计划。我的训练同样鼓励创建者将他的角色与别人分享。这些人包括建议者、志愿者和朋友。创建者可以借助高效操作系统的独特见解进行思考，无论这个事业的规模和寿命如何。

    人们总是在想：“如果我拥有比尔·盖茨在微软的资源，拥有史蒂夫在苹果电脑中的工作，或者拥有OprahWinfroyofharpo的资源，那么他们能做到的事我也一样能做到。”事实并不如此简单，我曾经与无数取得高水平成就的领导者和娱乐界人士合作过。大多数情况下，这些人在做计划和采取行动时表现得就像这件事已经成功了一样。他们着眼于期望的未来，做出的选择和采取的行动都与这个目标一致。他们总是在处理重要的事情，并有能力吸引和影响别人加入到这个工作之中。单有资源是做不成这些的。你发现梦想，实现梦想以及坚信自己最终会成功的能力，是吸引他人支持的平台。

    图6.2行动路径案例：沙漠风暴

    让我们回到问卷6.2a所做的前进矩阵发展图中。对于每一个由你制定的行动路径，任命一位主要负责人来负责图形中的扇形部分。我们将他们称为领航员。另外，我想建议你考虑一下为每个扇形部分选择副领航员。

    做完这些之后，在本章的下一节里，我将为随之而来的义务和责任做出解释。在默认操作系统中它们经常混淆。它们都是承诺的表现形式，在企业管理和家庭中都能看到它们发挥的作用。清楚地分辨这两个承诺的区别，对你来说非常重要，它能使你在高效操作系统里很好地工作。