风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。

    只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。

    沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。

    当然，对于我们本土企业来说，那些处于创业期的小型企业最适宜打避实击虚的“游击战”。利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的小市场，作为“根据地”苦心经营。千万不可跟着别人走，你做什么，我也做什么。因为小企业实力不强，无法与大企业抗争，在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜；一旦转入买方市场，这些企业就会最先被淘汰掉。另一方面，小型企业要时刻准备着迅速撤离，当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方。