在国内，南方一家规模很大的饮料公司总裁，仍然在全国马不停蹄地四处巡游，考察市场、盘点渠道，冷不丁地出现在分公司的办公室，把试图向他掩盖市场真相的经理修理一顿。这样的企业家是这个企业能够保持活力的根本。而那些天天在办公室里看各种报表，听下属汇报的企业家，虽然有着运筹帷幄、决胜千里的感觉，但在瞬息万变的今天，似乎并不那么让人感到乐观。

    还有，目前正在稳健发展的SOHO中国有限公司，也是得益于它独特的“袖珍巨头”的发展路径。这种发展路径的主要特征是：一个行业——房地产；一个城市——集中在北京。虽然SOHO中国有限公司在行业、城市和员工人数方面没有数量优势，但在业界却总受到特别关注。如果按人均水平来计算经济效益的话，SOHO中国公司每年人均销售额在1000万元以上，年人均纳税超过了68万元。据潘石屹讲，SOHO中国公司人均创造的税金比华尔街投资银行的指标还要高。

    坚持做“大型小公司”的潘石屹总结说：“一个公司的发展，一定要量力而行，要基于市场的发展、自身的实力，而不要基于银行的贷款、个人的喜好。如果回顾SOHO中国公司这几年的发展模式，这可能是我们的一些经验。” 将公司“做小”的理由是什么？在一次关于房地产企业市场竞争的讨论中，潘石屹回顾了自己要做“小”公司的思想转变。1992年刚开始从事房地产时，他内心一直是崇尚美国模式的，看到麦当劳靠一个汉堡包、可口可乐靠一瓶水都能进入世界500强，他当时的理想就是按照美国企业的发展路径在国内办一家大公司。

    而到了1995年的时候，巴林银行倒闭的事情对他触动很大——一家有几百年历史的大银行竟被一个20多岁的小青年搞垮了。此后，他开始反思这种大公司模式，认为大有大的好处，但是大也有大的风险。

    在潘石屹的理解中，“小”即自然，市场上绝大多数公司还应该是小公司，小公司才是自然的状态。在很大的公司里，一个很富有创造力的人，有时可能因为大公司的条条框框和汇报审批流程的繁琐，很难施展其抱负，而小公司却可以保护和开掘他的创造力。“因为团队是低效率的，而个人是最有效率的，尽管团队在很多时候能完成很多个人难以完成的事情。团队的总体效率一定是小于每个个体算术相加之和。也就是说，1＋1总是小于2的”，潘石屹在这个讲究“Team Work”的时代抛出了他的一家之言。

    当然，把一家小公司做好，首先要有小公司的心态，企业领导者先不要贪大。比如在对潘石屹的称谓上，他就曾多次对员工说过，千万不要叫“潘总”，其他叫什么都可以，“只要能知道是叫我就行”。在他的执掌下，SOHO中国公司同样是一个不贪大的企业。有一年，北京的另外一家公司和SOHO中国公司争北京市场公司排名第一的位置。潘石屹说：“不要争了，是不是第一不是口头上争来的，当第二不也挺好的嘛。”

    反观很多企业做到一定程度就真的成了企业帝国，科层体系和官僚系统庞大，老板逐渐成了被不断神话的偶像和符号，过早地患上了大企业病，内部组织结构僵化，人员沉淀严重，公司政治氛围浓重。即使管理者看到市场的变化和机会，如何调动这个臃肿的组织也是一件非常困难的事情。最后的结果就是老板高高在上作决策，但是所有的执行还没有出会议室门口就衰减得差不多了。

    实际上我们看到，很多企业家正是在企业向新台阶迈进的时候没有把握好管理尺度和方法，没有调整好自己的心态，总觉得自己是在做一个大企业，却丢掉了自己最初创业时的那些可贵的品质，最终让辛辛苦苦成长起来的企业功亏一篑。

    那些怀揣着大企业理想的企业家们，在不断长大的过程中，保持一种小公司心态，保持灵活、敏感和高效的经营风格，或许才能实实在在地壮大起来。

    把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。