改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

    一个健康稳定的业务结构是持续成功企业的首要特征。对于专业化公司来讲，健康稳定的业务结构意味着完整有效的现有业务结构（主营产品/辅营产品/新产品）和在专业领域内的新产品研究开发能力。对于多元化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着企业在主营业务/辅营业务/新业务三个方面取得了一种合理比例，在产业群结构中形成了提供连续性业务增长的多元动力。

    值得注意的是，一个现今表现良好的“好的”业务结构并非永远如此。一个良好的业务结构是一个不断变化调整的动态的业务结构系统，持续成功企业卓越的能力在于适应市场的变化而不断检讨、更新业务结构的组成要素和各组成间比例。业务结构内部强调的是适当的发展变化，但整体的业务结构则强调健康稳定。这恰如一个健康人的身体，人的身体不停地在新陈代谢，但某人仍然是某人。好的业务结构正如人的骨架，没有好的骨架支撑，人体就会塌倒，最终不能正常生存。

    在中国许多曾经名噪一时的企业，最后往往由于单一产品打天下、产品生命周期到了之后却后继无人，而导致企业同时也结束了生命。这里面有哈慈集团，也有脑白金。史玉柱在脑白金成功之后，没有研发成功更多好产品，黄金搭档投入产出不成正比，老史是何等聪明之人，转手把企业卖给别人，自己套了现金，慢慢再琢磨玩个新产品。当初许多国有企业之所以一开放就完了，陈旧而不能更新的业务结构是其快速死亡的直接起因。

    而有些公司的业务结构，却有如在大雾中开车，目前看来运作良好，速度非常快，但是这辆车却正在开向一面墙，很快就将面临死亡。为何公司会看不清楚未来，对于改变无法迅速认清和应对？管理顾问亨利斯（JimHarris）在今年出版的Blindsided一书中指出，造成这种情况的主要原因有两个：首先，公司被成功冲昏了头，不愿意更改一向运作良好的模式，因此当新科技或新经营模式出现时，公司变得不堪一击。其次，公司的领导人没有能力辨别新环境所出现的事物中，哪些是重要的前兆信号，哪些只是没有意义的干扰。大环境中有许多事物会引起公司领导人的注意力，包括新科技、急速进展的市场、动作快捷的竞争者、突破性的新产品、顾客行为改变等，领导人必须从中找出最重要的信息，找出对未来将产生最大的影响、最复杂的挑战或机会、最需要认真分析思考的事物，公司不能被纷扰的环境蒙蔽，而忽略了这些事物。亨利斯强调，企业领导人的工作是，让员工意识到认真解读信息的重要性，并且确保公司中拥有识别新趋势的机制，当环境改变时，公司才能随之改变并应对。