目标的确立取决于许多因素：具体客观的资料、跨部门团队预期做到什么程度、理想与现实之间的平衡界线。假使具有万丈雄心但目标却被认为不切实际，大家的动力只会被磨损而不会增加；相反地，若是目标太过保守，则根本不会有任何动力存在，因为大家认为不必费吹灰之力便能达成目标，没有任何讨论的需要，那就太糟糕了；若是把目标定得太高，让人难以置信，这也很糟糕，因为大家会认为不用试了，根本达不到。得在两者之间取得一个平衡点，这实在不容易，我们为此开了一次又一次的会议。终于在三个月内，我们共同定出了目标，相当具有挑战性，但全部都是可行的目标。

    另一个确保计划成功的基本要素是，必须在公司的旧账与未来新账之间取得平衡。有太多出了问题的公司尽管一次又一次提出振兴计划，但情况仍不断恶化，因为这么多的步骤并未抓住必须改革的重点，一切只是加剧了公司的病情。日产的员工便曾经历过一次又一次，却从未直捣核心的振兴计划；那些计划从洗真正了解公司竞争力低落的症结所在，只是一味以可笑的方式，例如：每月定期进行办公室大扫除或要求大家自行负责购买自己所需的办公文具，来打击员工的士气。一家公司的振兴计划变得好像只要用一块橡皮擦和一枝铅笔就能够完成似的！

    从一开始，我就很清楚降低成本将是计划主轴。若只是单纯地卖出股权将无法治本，反而必须尽一切努力严肃谨慎地把重组生产线、投资发展新技术、把握机会站稳市场等讯息发布出去；我也很清楚日产若继续背负如此巨额的债务，将不可能有成功机会。这个计划的定位在于重组公司架构及其配套措施，不过，在提出该计划的时候，最吸引大家目光的是，降低生产成本的部分及出售股权；关于投资日产品牌、生产线更新、技术再提升以及寻求市场机会等部分，所受到的关注则少了许多。观察家们也都清楚这样的计划是需要时间的，而且在振兴计划实施期间将无法立即看见成效，必须在事后才得以见其成果。而他们亦感觉到在这个案子里，最棘手的就是关于降低生产成本及出售股权两个部分，因为这牵涉到改变公司的管理阶层，及改变公司与其合作伙伴之间早已建立起的关系，这也是为什么外界视该计划为一个重建计划更甚于一项整顿工程。惟有经过长期的观察，大家才能领会该计划的全面性，这个计划准备彻底改造公司，而不仅仅只是在短期内改善公司的营运。