这一份采购改革档案完美反映成立跨部门团队的逻辑概念。在采购的领域里，最终的决定往往取决于上游部门对车款的概念，以及对于将来会进入生产线的各式零件的规格确认。这也是为什么必须将工程部门主管列为采购ＣＦＴ的双领队之一的原因。

    我曾建议透过修改工程部门制定的规格，以达到节省三分之一的支出。日产的工程部门要比竞争对手的工程部门难搞得多。一开始工程师们对所听到的任何话完全不敢置信，但后来透过跨部门小组的工作，他们发现自己错了。其实，他们后来自己体认到透过多处规格修改，能达到比我们预期中更大的经济效益。

    工程部门在振兴计划中的贡献后来更进一步成为另一项特别计划，即“日产三三三计划”的目标。另外有一个极为敏感的问题，缩减产能，也就是说裁撤工厂。在重工业界里，不管是哪一行，向来是不到最后关头绝不轻言关厂。一座工厂并不能简化成只有厂房内并排的生产机器而已：首先，这是一处群体活动之地，是一段历史，是依附于工厂或群聚于工厂周遭的社群的基本元素，是围绕其周围的区域乃至整个城镇所赖以发展组织之地。维沃德就是一个例子：尽管出发点是为了公司好，但是这样大刀阔斧的关厂动作对公司却是一大损伤。２０世纪后半的日本，无疑已经是典型高度发展的工业社会，关闭工厂基本上是个禁忌。不过这也不是没有前例可寻，在１９９５年时日产汽车便关闭了一座位于东京西方座间市（Ｚａｍａ）的大型装配厂，作出该决定实在是因为已无法再拖延下去了，而该决定也使得日产损伤不轻。而丰田汽车方面，他们多年来便一直想要关闭一座装配厂，但迟迟未付诸行动。

    我们的某些工厂仅发挥了百分之五十的产能。至少得提高到百分之七十五！把现存于其他工厂的生产线移植过去并不是好办法，关闭这些工厂才是根本之道。我们最后关闭了五座工厂，这样一来便让日产的工业生产架构显得合理多了。为什么我们决定关闭日本百分之十的销售据点，而不是百分之十五或是二十？为此，我们曾要求跨部门团队就区域重叠及网络内的价格竞争等最明显的状况做说明。一开始的响应比较保守，但是当我们关闭据点的比例达到了百分之十的时候，我感觉到其他人的支持态度已经开始松动了。

    不管可不可能，各种情况都得考虑，这样才能知道极限在哪里；这就像生病吃药一样，得对症下药才能确保计划成功。