每一个团队还配有一位领航员，即与该部门有直接业务关系的主管：负责采购部门的ＣＦＴ就会配有一位采购部门的主管，而负责生产方法及后勤的小组则配有一位生产部门的主管，以此类推。

    为了避免最后各小组的意见沦为由执行委员会成员主导的情况，执行计划及会议主持都由领航员负责，领航员才是跨部门小组的灵魂人物。

    大体上，担任领航员的人都是深具潜力的中级以上主管，他们都已经在各自的领域里担负程度不一的主管责任，可信度也非常高。领航员是我亲自挑选的，因为这样一来，我也有机会留意一下日产汽车未来的领导人才。

    然后，两名领队和领航员再一起挑选他们的组员。每一个跨部门小组必须从二至六个部门挑选成员：负责组织架构事务的ＣＦＴ就有来自产品企划、营业与行销、生产、工程、财务及采购部门的成员。

    每个小组都被分派一个或多个目标，他们必须专心致志达成这些目标。第一组就负有“营收成长”的目标，这个概念和雷诺汽车、新产品的推出时机、商标的认同、研发新车系所需的时间、汽车工业的基本参数息息相关。

    每一个小组平均有十名成员，多是已经实际负责若干事务的中级主管。十名成员是为了让事情能进展得迅速，但却不足以让每件事情都推行到细节部分，这也是为什么每支ＣＦＴ还必须再区分更细微的责任机制，而每一位成员都必须专心致力于自己所分派到的明确任务。于是，负责生产部门的ＣＦＴ便细分为产能、生产率、生产成本及投资等四个责任机制。

    整体说来，大约有五百名人员投入了这项于１９９９年７月至９月间进行的暑期工作。

    在这三个月期间，我没有休假，不断试着将整个计划建构得更完整。我继续安排若干会谈，并尝试同时实行两项行动：藉由与跨部门团队及管理阶层密集开会以推动振兴计划，透过面对面的商讨处理若干问题，以确保公司的潜能被激发出来；同时也持续进行好几项实地考察。

    这位处在金字塔顶端的营运长揽下了总结的工作。这并不是做科学实验，只是单纯的数字与目标的组合；也是一项需要靠经验、直觉及感觉的工作。

    我没有为任何一项行动评分，完全没有。先处理一些比较复杂同时也比较主观的部分，先从关心大家的言谈做起，了解做哪些事情对公司有益或无益及还可以做哪些事情帮助公司表现得更好。我试着不从每个部门的表现评定其