就某种程度而言，重整一家企业的计划，其实算是工程师的工作。这就好比盖一栋房子，总有些先后次序，要按部就班地来，从打地基开始做起。得先排定时程表及编列预算；当然也别忘了确定物料价格和送货时限的协议。

    为了拟出这份后来成为日产振兴计划书（Ｎｉｓｓａｎ Ｒｅｖｉｖａｌ Ｐｌａｎ）的案子，卡洛斯·戈恩整个１９９９年夏天都不得闲。

    在１９９９年６月时，我发现自己对于日产的概念已经比３月时要清楚多了，但仍然不够明确到足以让我开始行动。为了付诸行动，我还需要一些更具体的条件，而这也是我自６月底被任命为日产汽车营运长之后，必须全力投入的目标。第一次的执行委员在７月初举行，我参加了该次会议，而跨部门团队也从那个时候起开始运转。

    跨部门团队，或者简称ＣＦＴ，一直是“戈恩式”手段的核心。这种方法是他多年来从重整米其林巴西厂、整合北美米其林及固瑞奇、在雷诺实施“二百亿计划”等经验的累积。跨部门团队在日产振兴计划中不仅扮演着推行最细微枝节的工具，同时也是关系该计划成功与否的关键。从计划一开始实施，这支团队便确保了各自该负责的事项都能确实执行。

    我很明白要是我尝试直接从高层强行要求改变，一定会遭遇挫败。这也就是我为什么决定要在振兴计划的核心成立一支跨部门团队，以推动各项事务。在我以前的各种整顿经验中，便已广泛运用跨部门团队。这真是一项强有力的工具，可以领导所有的干部将目光放得更远，而不仅仅局限于自己职责内的工作。

    跨部门团队运用大家共通的语言、价值观及众人一致的利益，打破了将这家公司区隔成一间间办公室、一群群小团体的有形无形之藩篱，打开了每一扇沟通的门窗，使所有人必须互相沟通、倾听，让大家必须交换彼此的知识，从而增进了彼此的能力。这说起来容易，做起来可不简单。更何况，这并不是日产第一次进行的振兴计划：日产曾在１９９５年６月时进行过“全球重