第三个因素，缺乏时间急迫概念。每当提到工作期限时，大家提出的建议时限往往比我一开始要求的多出十倍，好像大家完全感觉不到公司已经是火烧屁股了。时间概念在公司里完全不存在，每次我提出有关工作时限的相关问题，往往一件一周内可完成的事，别人却答复我需要一年；三个月内可完成的事情，却答复我需要三年。我给大家的第一项震撼教育便是调整公司内部员工的时间观念，而来自雷诺的团队则带头示范，因为他们早已经有此经验。

    在这一方面，无论如何有必要和日本的整体环境做对照：２０世纪８０年代所发生的经济泡沫化现象，经济层面上出现的反应或说为何没有出现反应。这段后头还接续着十年经济萧条及金融体系紊乱的“失落的十年”，对于无法看清事实真相的日本经济圈做出惩罚。各种辩护的说法有一箩筐：国家所累积的财富足以支付等待经济复苏的昂贵代价，或归咎于政治制度的瘫痪、在局势转变下注定遭到淘汰的大财阀的强力抗争等。毫无疑问，还有日本的民族性与行为特质。

    日本人的好面子是出了名的。承认事情进行得不顺遂，对他们来说是一种耻辱；可是，想要重振一家企业，就不可能不从找出毛病及与公司全体同仁分享做起。对于公布检查结果只要有一丝迟疑，危机意识就不可能存在；如果不高喊失火了，却反而笑眯眯地说：“天气真热，也许那儿着火了。”这样绝对不会有任何成效。得确实找出问题之所在，并且和大家分享诊断报告。当我们公开发布若干日产产品并不是太受欢迎的时候，受到很多指责。他们说：“你们怎么可以批评自己公司的产品。”然而这是一件好事，因为我们承认在自己的某一条生产线上有若干产品并不具吸引力，即使这在短期内会造成不良效应，但却让我们成功跨越了迈向重振的第一道障碍。有些时候确实得说：“我病了，身体的状况不太好，对此我虽然不好意思，但我若不坦承的话，永远也无法痊愈。”要是一再拒绝和别人分享实情，周遭的人永远也无法明白自己正在做什么。这样的做法虽然痛苦，却是治疗该病症最具强效性，也是惟一的解药。做法还有讨论的空间，但是完全不愿意面对现实就绝对是死路一条。

    后来，出乎意料之外，戈恩发现日产居然和雷诺有共通点。不幸的是，这些共通点并不是出现在好的方面。