第四个因素，公司里怪异的部门划分方式。这并未让我感到特别惊讶，因为我在雷诺汽车已经见过类似的情形。但是日产的情况，却让我感到困惑，因为一般人总是对日本常见的团队合作下的工作品质感到赞叹。尽管在工业界，特别是在汽车工业领域里，部门的划分方式一直是个常见的问题，但我仍是吓了一跳，因为我以为日本人应该十分擅长于跨部门的团队合作。部门划分和领域性在日本一点也不会比在法国来得更重要，不过对法国人来说，团队工作全然不是他们的习惯；相反地，在日本，员工早对团队工作习以为常。然而在日产汽车里看到团队工作的高品质与跨部门工作的低效率之间有如此大的差距，这种情形比让我在法国看到相同的状况更让我感到惊讶。

    日产的这种部门划分方式，或说行政体制，外界或多或少都知道一些。提起日产的历史，这家公司是在日本政府的扶持之下成立的，与政坛的关系非常密切，其高级管理人员多出身自东京大学，该校也有政府公职人员摇篮的称号。每一位日产的老员工谈论到日产转型成为一家认公文不认人的公司时，都一定会提到高桥（Ｔａｋａｈａｓｈｉ）这位前总裁，他后来又当了理事会主席。不管该次转型的原因为何，其结果都惨不忍睹。

    我们觉得好像每个人都在保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容。这种缺乏工作交流的情况是非常危险的，因为当你在一家完全没有跨部门交流的公司里工作时，每个人都很容易对自己的工作表现感到自满，并且会认为公司若表现不好，一定都是别人的错。比方，客货两用小汽车的销售量简直可用灾难来形容，但门市人员会说：“若是车厂提供给我们的车够吸引人，想卖得多好就会有多好。”而生产部门的人则会说：“客货两用车的销售这么烂怎能怪我们呢，门市那些人难道不会卖车子吗？”每个人都会马上认为，别人若是表现得好一点，公司也不会落到如此的田地。

    总之，最关键的一点在于公司缺乏策略。随便问一个人，日产在五年后、十年后会变成怎样，日产的商标对他们而言有何意义，没有人说得出一丁点儿看法。那时公司里弥漫着一股不确定性，以及害怕看见公司的名字正在逐渐被侵蚀，而自己却不知道能做什么以便扭转此一局势的感觉。