与投资。不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是各种长短期回报期业务的结合，以实现回报期上的风险分散。李嘉诚通过强有力的财务控制型绩效管理，确保不同业务有着不同的回报期，使每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资，通过业务多元化达到分散风险、稳定收益的目标，并通过收购与出售时机的把握，掌握了行业兴衰周期的规律，使旗下七大企业资金链呈现蜘蛛网式的互通有无，维持了整体企业的稳定成长。
李嘉诚控股的和黄连续三年派息不变
2002年度 2001年度 2000年度 1999年度 1998年度
营业额（亿元） 1, 11.29 614.6 570.22 554.42 513.83
税后盈利（亿元） 142.88 120.88 341.18 1, 173.45 87.06
每股盈利（元） 3.35 2.84 8 27.52 2.04
每股派息（元） 1.73 1.73 1.73 1.63另10送1红股 1.28
派息比率（%） 51.6 60.9 21.6 5.9 43.1
资料来源：中融产业标杆数据库，
有着百年历史的招商局集团，在战略绩效管理上则有着深刻的教训。作为一家特大型综合国有企业，招商局的产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元。但由于在管理组织上粗放经营，没有形成强有力的控制模式和绩效管理，结果招商局集团背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。
由于对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；同时也使集团公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策。到1997年，招商局集团整体有息负债比最高时达到了60%以上，形成大量的不良资产，在亚洲金融危机中经历了生死考验。
原中信总经理秦晓担任了招商局的董事长后，在麦肯锡的顾问下，强化了对下属公司的战略绩效管理，对集团的各项业务进行了大规模重组，旨在彻底清理招商局过去积累的大量不良资产，打破臃肿的管理构架，建立新的财务抗风险体系，以及确定公司未来的核心产业。在接下来的案例5-3中，秦晓对招商局最大的改革，就是按照M型对下属公司的管理组织进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里成为一个战略执行单位，这样就形成强有力的战略控制型管理组织模式。这一管理组织模式，消除了招商局的“大企业病”，确定交通基建、金融、地产和物流四大核心产业，并筹划成立金融控股公司和投资控股公司，走向了国际化道路。
招商局的案例并不是说战略计划型不好，由于招商局的主导行业为交通基建、金融、地产和物流，并非像高科技等产业高速变化、快速增长或者竞争激烈，所以更适用战略控制型，秦晓就很好地解决了招商局的管理组织模式变革。
对华立这样的多元化企业而言，组织模式是否就是以财务控制型为最优呢？也不一定，李嘉诚的成功是建立在面向全球大量聘请专业管理人员的基础上的，对华立而言，在没有组建良好的管理团队之前，应用财务控制型同样也很危险。
华立该怎么办？