通用汽车的标杆回答了集团公司如何管理和控制其业务单位的问题，斯隆设计的管理组织模式的核心要求是：(1)明确总公司、子公司和业务单位的任务和责任；(2)绩效管理程序在公司里如何运作。
根据Andre A de Waal在《绩效管理魔方》的研究，我们将管理组织分成三种模式，见图5－2。
对下级单位的战略计划和战略目标开发的影响程度取决于总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度。这种影响的程度决定了重要决策的制定方式，即是自上而下还是自下而上。
图5－2 根据管辖方式，总公司对下级机构战略计划开发的影响及控制方式
控制下级单位的方式取决于下级向总公司报告的方法、频率、内容和详细程度。制度规定了何时总公司可以干涉下级，也规定了总公司可以使用的管理工具(对经理们的制裁、激励、提拔或降级)。
我们下面来详细讨论这三种组织管理模式，总结见表5－1。
表5-1 三种管辖方式的特点
项目 战略计划型 战略控制型 财务控制型
行业类型 高速变化、快速增长，或竞争激烈 成熟产业，稳定的竞争环境 多种产业
总公司任务 高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确 业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督 强调由业务单位制定所有决策
业务单位的任务 经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意（符合战略目标） 有责任制定决策、计划和建议独立经济体，有时相互合作，追求共同利益
组织结构 强大的中心功能部门；共享服务部门（营销、研发等）权力下放，重点在于单个业务单位的表现。总公司作为战略控制者〖〗总公司人员最少。总公司的工作重心是支持和财务控制
计划程序 按长期战略的要求分配资源。总公司对计划的影响很大 财务和战略目标相结合。总公司对计划的影响中等 无正式战略计划。管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。总公司对计划的影响
控制程序 不看重对月财务结果的监督。总公司的管理较灵活 依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制 只关注财务指标和结果（约定的），公司总部的控制仅仅是财务上的
价值创造重心 为了长远经济发展创立新的业务单位业务单位的长期战略和目标（促进+协调）
运营改善和财务控制
□ 战略计划型。总公司积极参与子公司和业务单位的战略开发，计划程序繁重又耗时。因为总部与子公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，管理工作的核心任务主要是完成长期战略目标。总公司只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的部门管理人员。简言之，总公司大量参与子公司和业务单位的战略开发、拓展和监督。
□ 战略控制型。总公司发布战略指导意见，子公司和业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序。计划的核心任务是确定短期和长期财务与非财务目标。总公司定期核查这些目标。部门管理人员数量中等。总之，总公司监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由子公司和业务单位自行完成。
□ 财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给子公司和业务单位。总公司原则上不检查战略计划，只是对子公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实际上是实行资产投资管理。总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。总之，总公司只管理子公司和业务单位的主要财务指标。
这三种管理组织模式没有孰优孰劣之别，仅有运营掌控的方式与程度之分。举例而言，香港的李嘉诚财团应用的就是财务控制型而取得大量投资回报，而招商局集团则是往战略控制型发展。
李嘉诚是全球多元化投资的成功代表，其投资控股的“长江集团”从塑料花业务起家，转到以房地产为核心业务，但时机适合时均会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOMCOM及“长江生命科技”等，很多时候都是通过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等不仅成为企业并购的典范，也是企业构建多元化组织模式的楷模。
李嘉诚财团的业务包括房地产、港口、电信、零售生产、能源、基建、财务