招商局是由清朝洋务派李鸿章在1872年创办的，招商局有着众多的第一：创办了中国历史上第一家航运企业(轮船招商局)、第一家银行(中国通商银行)、第一家保险公司(保险招商局)、第一家煤矿(开平矿务局)、第一家纺织厂(上海机器织布局)、第一条铁路……自党的十一届三中全会以后，招商局开改革开放之先，于1978年开始开发深圳蛇口工业区，并于1986年收购香港友联银行，成为中国首家拥有银行的非金融企业。次年又创办了中国首家股份制商业银行——招商银行，1988年创办中国首家股份制保险公司——平安保险公司，1992年开发漳州开发区。同时，招商局也是中国首家在境外发行债券的非金融公司、首家在香港上市的中资企业。
目前，这家巨型企业总资产达530多亿港元，涉及产业有港口(总海岸线30公里)、公路(全长2300多公里)、金融、物流、地产、工业、贸易等，旗下公司250余家，并参控股中国近20家上市公司。
□ 迅速扩张
1992年1月邓小平发表南方讲话之后，国内尤其是沿海的经济改革步伐加快，政府和企业大兴投资**。在“多元化经营，规模化投资”的口号下，招商局集团也在这股潮流中迅速蹦上了投资热的快车道，甚至有些一发不可收拾。
在雄心壮志的多元化投资计划中，资金主要来源于招商局集团在国际金融市场的外债(债券和银团贷款)、各下属机构在国内银行的贷款以及部分上市公司的融资，而且大量的资金投向了内地。
首开纪录的投资是1992年集团以巨额外汇在香港和内地展开的投资攻势。较大的一笔资金用于组建油轮船队，购买了30万吨级的巨型油轮(并且要为此支付很高的贷款利息)，组建了号称中国最大的油轮船队。但正在自豪之际，招商局迎头遭遇了世界石油危机引发的油运市场不景气，招商局为重资产付出了高昂的代价。
“大跃进”也迅速把招商局拉入了“房地产投资浪潮”之中。1994年，招商局在香港注册成立了招商局置业有限公司，在香港、北京、上海、西安、武汉、南京、珠海等地快速跑马圈地，集团下属的许多公司也纷纷涉足房地产业务。“二手地”的圈地方式往往积累了纠缠不清的法律问题，有些建房材料的采购控制也比较粗放，大量的房地产项目在“地产泡沫”之后纷纷败北。招商局在劳动力密集型工业方面的投资同样不菲，为配合蛇口工业区的招商引资，招商局专门成立了招商局发展有限公司，该公司几乎参股了蛇口工业区所有的工业企业，包括铝厂、氧气厂、钢厂等等。
1993年，招商局与香港中银等合资开发了漳州开发区(中银现已退出)，开发区规划面积40平方公里，首期开发6.7平方公里，耗资数亿元，但是至今该地区不可避免地受到两岸关系发展缓慢的影响，难图大略。同年，招商局全资子公司蛇口工业区、控股公司南山开发(集团)股份有限公司(控股58.84%)与广州铁路局等共同兴建平南铁路(深圳平湖至南头段)，号称中国第一家企业投资的铁路，招商局系共投资3亿多元，控股51%。但该铁路因差1.9公里不到蛇口港而发挥不了物流枢纽重要作用，长期负债经营，且每年面临还息压力，各股东之间也纠缠不清，闹出了法律纠纷。蛇口工业区曾希望深圳市政府接管该铁路，但谈判至今未果。
这一波投资浪潮中，招商系的几家上市公司也冲锋陷阵。首先是1992年在香港上市的海虹有限公司，依靠第一家在香港上市的“红筹股”概念，融取资金并展开一系列收购兼并，业务由油漆制造扩张到港口、收费公路、船运、集装箱制造等，市值快速膨胀到100亿港元，并于1997年更名为招商局国际(0144)，成为招商局在港上市公司的旗舰。蛇口工业区控股约38%的国内A股上市公司深安达(000004)，自1993年12月上市以后，迅速由单一的运输业扩展到证券投资、房地产、制药、高科技、商业贸易甚至广告业务，因盲目投资、扩张过快，债务负担过重(负债率一直高达75%以上)而丧失盈利能力，导致上市后再无新的股市融资机会。招商局在国内的核心上市公司招商局蛇口控股(000024)则由港口航运业展开多元化投资，在苏州、海南、南京、上海、江门等地投资大量房地产、贸易、证券等。该公司1997年的年报中，仍有“投资管理失控，导致资金周转压力过大”的陈述。
1992年开始的“大跃进”投资热，除了招商局自身的决策之外，更多的是受到整个经济大环境高速增长的感召，而且的确使招商局更加膨胀了。到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元，投资产业分散在数十个领域，管理架构形成了复杂的多级主体。
1997年爆发的“亚洲金融危机”，成了招商局的一道生死关。国际金融市场对中国国有企业的信用质疑声响起，当时招商局集团的整体有息负债比最高时达到了60%以上，又恰逢国内银根紧缩，从此招商局开始走上拍卖资产、“轻化”资产结构的道路。
□ 战略重组
招商局首先以几家上市公司为平台清理淤积下来的不良资产，包括变卖、转让、计亏等，并慢慢盘活存量资产。在清理上市公司深安达(000004)的过程中，一部分资产出售变现(主要是船舶、土地、主业外公司的股份)，一些不良资产剥离到蛇口工业区消化(1997年曾剥离了自身40%的资产)，并最终将其“卖壳”。资产清理的实施过程中，招商局也不断获取一些现金以偿还债务，仅招商局工业集团就变卖了许多资产，如中宏氧气厂、华美钢厂、广东浮法玻璃厂等。这其中，也有一些项目因集团急需现金而以较低价变卖，这包括在香港、北京、上海等地的一些地产项目。
正是政府鼓励国有大企业以重组方式加快改革的时期，2000年7月，招商局以90万美元聘请麦肯锡担任战略顾问。半年的诊断以后，麦肯锡开出“主药方”：根据现有资源，招商局应通过资产重组确定四大核心产业，即交通基建、金融、地产和物流。招商局采纳了这一方案。招商局总裁傅育宁说，麦肯锡的结论帮我们确定了一个问题：在资源和资金有限的情况下，招商局应该做什么。
根据麦肯锡的建议，集团管理层多次仔细研讨，并积极展开了工作。2001年1月，原中信公司副董事长兼总裁秦晓调招