浙江华立集团一直是资本运作的高手，1994年浙江省允许100家企业进行改制试点，这家总资产4亿元的企业集团开始推行职工持股计划（ESOP）。华立采取“人人入股，小额持股，现金配股”的方式成立了职工保障基金会（后来改名为华立职工持股会），通过推行平台，使华立的产权逐步洗牌，分批界清国有、集体资本，最终实现国有资本和集体资本的退出，完成华立MBO。董事长汪力成透露，完成MBO后他本人在华立集团控股公司的控股权是27％，实现完全控股。
随后，华立集团在资本市场一直是长袖善舞，1999年5月入主ST川仪（后改称华立控股），以每股3元的价格受让中国四联仪器仪表集团有限公司持有的国有法人股4432万股，出资1.3296亿持股29.1％成为大股东，开创了“债务全剥离、资产全置换、人员全清退”的记录，并被业界称赞为“迄今为止上市公司收购案中剥离最干净最彻底的案例”。
2000年9月8日华立集团以每股1.10元的转让价格受让海南ST恒泰3300万法人股，出资3300万以28.58％的比例成为其第一大股东，汪力成在海南又成立了一家公司承接原有债务，将电力自动化业务置入壳公司，并改名华立科技。
2001年3月，华立集团以其在美国的子公司华立美国控股公司收购美国纳斯达克上市的两家公司：美国太平洋系统控制技术公司（PFSY）和美国太平洋商业网络公司（PACT），华立在其中分别控股58％和33％。
2001年10月，华立美国控股公司收购菲利浦在美国的CDMA移动通信部门。汪力成说：“控股美国的上市公司对我们的并购十分有利，以前华立也曾经想收购美国公司，但是华尔街不给抵押贷款。有了上市公司，融资收购飞利浦的CDMA部门就变得很简单了。”
华立集团通过十多年的发展，目前已发展成跨地区、多元化、外向型民营股份制企业，并控股上市公司四家（国内三家、纳斯达克一家），形成多元化的控股集团。目前重点发展的七大产业包括：
●计量仪表
●电力自动化
●无线通讯
●宽带网络
●药业（包括植物制药、分销）
●房地产开发
●精细化工等
华立未来十年的计划是从一个传统企业发展成为一个现代企业，从传统产业发展到以高新技术为主的产业结构，从中国企业发展成国际化的大公司。继1995年的多元化扩张之后，华立正在进行第二次多元化改革。按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，争取2010年资产达到300亿。
在这一过程中，所面临的一项重大挑战就是如何在集团建立战略性绩效标杆，为多元发展的各项事业单位设计有效的绩效指标，从而实现对集团下属的多元产业战略资源重新配置，通过购并、分拆等资本运营，为集团的整体价值贡献力量。
我们按战略性绩效标杆系统的五项系统治理对华立面临的问题进行分析：
□ 组织
“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”2003年4月21日，汪力成在杭州华立总部接受《21世纪经济报道》专访时道出华立进行组织结构再造的苦衷。
对资本市场多家公司的收购与投资，使华立从原来的自然人股东变为华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会四个层次的传递——这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司—子公司—孙公司”之间链条太长，各层管理层之间“责任不明确”。汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。
“母公司做了太多子公司该做的事情，子公司依赖性很强。”汪现在很头痛，“子公司认为战略不是他们需要考虑的事。”令汪无比忧虑的是，对于子公司而言，可能是权力用足了，但并没有真正地承担起与权力相对应的责任来，于是汪力成大量的精力牵涉在内。
□ 信息
汪力成展开的“整风运动”，想法两年前已有之，但直到2001年才逐渐提上日程，2002年7月底才启动。
“这是一条看不见的战线！”在对华立组织“伤筋动骨”时，汪“机智地”打开内部BBS，期待一场网络上不辨你我的自由争论能释放“改革”的动能，翘首以待一场“整风运动”把员工积极性全面激活。
这是标杆管理中信息透明度的基本建设。实际上，当董事局多数成员反对开放员工内部BBS的时候，昵称为“理查德”的汪力成却到论坛看了后直摇头：“问题提得还不够尖锐。”汪力成感到愤怒。“论思想、论理念、论价值观，我们这支队伍是没有战斗力的。”汪力成在一次会上尖锐地说，华立内部还无法统一起对某一事物的“一种基本、共同的价值观，我们的思想在很多人当中是混乱的”。
因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，他不得不谨慎徐行，要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。
为此，华立专门制定了《华立思想建设纲要》，还专门出版了学习《纲要》的特刊，组织高层管理人员、部门经