理和一般员工参与学习《纲要》的讨论，并且把学习贯彻《华立集团思想建设纲要》作为本届董事局2003年八大重点工作之首。
当《纲要》逐渐“热”起来时，汪在2003年1月份华立年会的“华立论坛”上，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰——谈职业经理人”、“竞争淘汰为什么——谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与。
来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。
“在华立论坛的几次对话中，我感受到了华立正在倡导的氛围和方向，虽然实质性的变革还没有开始。”一位华立集团的管理人员开始每天傍晚到夜校进修，“竞争淘汰机制”的对话给了她很大的震撼。
□ 指标
汪力成说，华立内部几乎没有竞争淘汰机制，“原因在于华立从来没有真正的人力资源体系”。长时间以来，华立因为沿用了以前的人事管理制度使得组织变革遇到很多或明或暗的阻力。很多人都说，“我们很好呀，人才短缺是因为发展太快，是业务的结构性问题。”
“这似乎是一个是先有鸡还是先有蛋的问题。”汪力成笑言。汪的第一步就是强化整个集团从上到下的人力资源管理部门的组织建设。此前，有的产业公司没有人力资源部，或者并在行政部里。汪力成要求在这些产业集团中，必须建立人力资源管理部门，而且每个人力资源部门原则上不少于三个人。此外，汪力成要求各级管理者对人力资源问题亲自抓，“一把手抓人力资源——经理人管人事”。现在，华立集团总部先行一步，对集团的人力资源状况，每半年评估一次，就机构状况、人才流动状况、薪酬、效率发挥和满意度等公开报告。
但目前华立还缺乏真正的战略性绩效指标对集团公司实施全面的计划控制与战略执行。
□ 激励
目前缺少核心管理团队，过于崇拜个人而不服从制度，缺乏员工激励机制等，都是摆在汪力成面前的问题。汪力成现任华立控股董事局主席，兼任华立集团有限公司董事长和CEO，同时兼任华立仪表集团董事长，汪力成明确表态——华立仪表集团董事长一职2004年年底之前一定退出。
“集团公司总裁缺位的背后是管理功能缺位。但各级公司的总裁不可或缺，这是华立整体战略有效实施的关键。”这是管理顾问公司的观点。
作为一家脱胎于“书记一把手”制等传统模型、刚从MBO脱胎换骨的典型民企，“人治”结构下的人脉早已使华立搭成脆弱的“人梯”治理模式，其越往高处，凶险越是指数级上升。
对华立的典型追问是，虽然汪力成很聪明、够胆识、有智慧，但那个纵向四层、横向至少九个实业产业的庞大企业群里，各管理层是否是108罗汉个个身手不凡？
答案往往令人瞠目。在2002年10月9日，和君创业咨询人员呈送华立董事会总裁班子决议的文件里写道：“华立股份历经32年的发展，其内部人际关系与利益关系的复杂性已经使我们失去了在系统内部全面实现变革的可能性。”汪力成默认问题，如芒刺在背。
一个顺理成章的问题是——汪力成对接班人问题如何考虑？汪环顾左右，说关键还是体系：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。”
□ 执行
按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，上述行业非关联性的多元化投资，也给管理带来很大的挑战：华立的组织体系似乎越来越不能支撑华立日益膨胀的多元化产业，管理团队的捉襟见肘限制了汪的步伐。
汪清醒地意识到，临渊羡鱼，不如退而结网。多元化的成功与否完全取决于华立的组织结构对资本链和产业链的掌控能力，而现在的情况是“资本链带来的远景大大超前于产业链短期的能力”。汪力成曾经在大会上告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立做具体的实施当中执行力量非常薄弱，问题非常多。汪力成再三警告他的团队，执行能力的薄弱一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。
华立所面临的五大挑战是许多高速成长中的中国企业的典型难题，汪力成这位“中国第一商人”因并购飞利浦CDMA手机芯片的技术部门而名扬天下，其拥有数十家核心子公司、四家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，但问题也随之而来。
从公司“人治”向“法治”过渡，犹如从产品到商品的惊险一跃，成者便“鸡犬升天”，败者如“飞蛾扑火”。说白了，华立这场“整风运动”是道生死坎，就是要解决左脚鞋与右脚鞋打架的难题，这个难题可以说是企业发展过程中经常遇到的瓶颈。
在华立找到自己的标杆体系之前，它将一直处于迷漫与困惑之中：不是完全没有了方向就是缺乏可以执行的公司战略发展方向。汪力成急需解决的问题便是尽快找到公司的标杆。
有什么样的标杆可供华立借鉴呢？
上个世纪的20年代，美国通用公司也碰到像华立集团一样的问题，当时通用汽车通过购并，迅速扩张，但管理却相应没有跟上，致使创业者杜兰特被股东扫地出门，新的总经理斯隆上任后，面临着汪力成一样的难题。
斯隆的思考源起于杜兰特的失败，他的问题是：一个大型企业的管理组织概念是什么？