SARS爆发后，现行政治体制暴露出许多官僚主义的问题，内蒙古、海南、湖南、陕西、河南、辽宁、河北、四川、山东、湖北、安徽等省份，加起来共有近百名官员被查处。值得注意的是，海南岛尚未出现疫情，却有多名官员被处分，正可谓“多难兴邦”，一个有效的政府治理体制与结构正是在不断的迎接挑战中改进与创新的。
标杆四 北京治理SARS方式的改进
如果从标杆管理的角度看，面对突然袭来的如此大规模的SARS疫病，北京市政府的治理方式有如下改进：
●紧急成立危机处理小组，实现跨部门的沟通与协作。
●公布权威数据，提高政府工作的透明度，减少社会恐慌。
●通过对标杆数据的采集与分析，进行科学的决策。
●建立绩效指标，提高政府的工作效率。
●将指标进行分解，使其能落实到每个部门或单位。
□ 启示：从北京市抗击“**”的举措上，我们可以总结一些标杆管理系统治理的经验。这些经验结合Andre Ade Waal在《绩效管理魔方》的研究，我们可以将战略性绩效标杆在企业或组织中的系统推进，如图5－1，分成以下五个挑战，与北京抗击**的五条经验一一对应：
（1） 组织：建立一致的责任结构。同抗击**建立联合工作小组，实现相应的权责任体系一样，战略性标杆管理也是要良好地设计组织结构，使各部门、各业务单元明确职责。图5－1 战略性绩效管理的五项挑战
（2） 信息：创造信息透明度。“**”之战告诉我们，在合适的时间获得合适的信息，是实现最佳决策、采取最佳行动的基础。企业将面临的挑战是，不同管理层需要不同的管理信息和报告，必须有较高的标准化水平。信息技术在这方面大有用武之地。
（3） 指标：制定清晰的标杆目标。
这听起来简单，却不容易做到。企业领导者需要注意各种例外，并能区分细节，平衡短期和长期重点，除了财务指标以外，将非财务价值驱动因素作为未来绩效的主要标杆指标，能使领导者对未来发展有更深的认识。
（4） 激励：强化绩效标杆驱动行为。
在全公司使用以价值为核心的标准来考核管理效果，将绩效与报酬紧密挂钩，使个人目标和报酬也与公司战略目标保持一致，是提高公司整体表现的基础。
（5） 贯彻：将标杆指标落实到每个部门。
通过明确采取行动的责任，将各级管理层的任务和责任清晰透明地展现出来，并且在绩效管理程序全过程保持连贯一致。
这五项挑战看起来容易，实施起来却是困难不少，但从轻资产运营的角度来看，管理组织模式是一种重要的结构资本（在《轻资产运营》一书第三章我们指出公司的智力资本包括人力资本、结构资本和客户资本），是创造价值的驱动力。这种管理组织结构化的力量也会是一种隐性知识，很多人一起协作，必然会相互影响、相互作用，并受环境制约，最后形成一种传统、一种习惯、一种价值观，一种干中学的效应，一种制度经济学家青木昌彦所称的特殊生产力，形成报酬递增效应。
案例5－1就给我们展示了一家高速成长的集团企业，在实现以绩效为导向的组织变革中如何克服困难的。